Bilindiği gibi iş dünyası döviz kurlarının düşüklüğünden yakınmakta.
Bilim adamları kur seviyesini belirleyecek yöntemler konusunda çalışmalarını sürdürmekteydi.
Beklenen haber geldi . Ekonomiturk blogundan Sn.Ekonomix kura çare buldu.
Haberin detaylarını kendisinden dinleyelim ;
Evet, finansal piyasalarda dovizin onceden izleyecegi yonu "Brownian motion" diye tabir edilen yontemi kullanarak hesaplayabiliyoruz. Amerikali bilimadamlari bunu cok onceden bilmelerine ragmen tum dunyadan bir sir gibi sakliyordu. Bir tesaduf eseri ortaya cikti. Bundan sonra doviz kurlarinin nereye gidecegini herkes onceden bildigi icin finansal piyasalarda bir ilk gerceklesecek ve herkes bundan kar saglayacaktir.
Ancak bu yontemi kullanabilmeniz icin oncelikle Brownian motion'in ne oldugunu internet arastirip ogrenmeniz gerekiyor. Ben ogrenmek istemiyorum diyen okuyucularimiz icin biz bu konuda bir yazilim gelistirdik, 49 YTL karsiligi okuyucularimiz bu yazilima sahip olabileceklerdir.
Bu arada bazı bilim adamlarının kuru yukarı itecek ve düşürmeyecek ,enflasyonu düşürecek ,büyümeyi arttıracak ,bunlar olurken futbol takımlarının her yıl Şampiyonlar Ligi ve UEFA 'da şampiyon olmasını da sağlayacak yeni bir buluş üzerinde son aşamaya geldikleri bilgisi alınmıştır.
Ayrıca Sn.Ekonomix bu konuyu araştırırken bir buluş daha yapmış ;
Elektrige para vermek istemeyen okuyucularimiz icin ise "Erke 2" isimli cihazi gelistirdik, buna da sadece 99 YTL odeyerek omur boyu bedava elektrik kullanmaniz mumkun olabilir.
Kendisini '' Yılın Esprisinden Dolayı '' tebrik ediyoruz.
kaynak : ekonomiturk
29 Eylül 2007 Cumartesi
28 Eylül 2007 Cuma
İş Geliştirme ve Kavramlar
İş geliştirmeden söz açıldığında ne kadar eski kavram yenisiyle yer değiştirir ?
İşin uzmanları eski doğruların sanki yeni bir elbise gibi giydirildiğini ,fakat eski fikirlerin aynen kaldığını kanıtlamışlardır.
Bunu test etmek için hbs ‘un 20 buluş fikrinden altısını değerlendirelim.
1 – Yönetim tamamen profesyonelleşmelidir.Yüksek teknik yeteneklere sahip olmalı ,yetkiledirilmeli ,tecrübeli ve etik değerlere sahip olmalıdır.
2 – Büyüme yaratıcılığa bağlı olarak 3 unsuru kapsamalı ,
Teknoloji ,Yetenek ve Dayanma Gücü
3 – Organizasyon stratejik başarıda inanılmaz etkilidir. Bazen ilgisiz yapısal değişiklikler ,stratejik harikalar yaratabilir . Her zaman yapının stratejiye uygunluğu aranmalıdır.
4 – Konuyla ilgili araştırmalar yeni yönetim araçlarını ortaya çıkarır.
5 – Gözden kaçan alanlarda dış kaynak kullanımları olabilir. Bugünkü görünen ekonomilere bakarak kendinizi kandırmayın .
6 – Çılgınca abartılmış fikirler problemlere yol açabilir .Çılgınca şeylere aklı başında yöneticiler gibi yaklaşın.
kaynak : thinking managers
İşin uzmanları eski doğruların sanki yeni bir elbise gibi giydirildiğini ,fakat eski fikirlerin aynen kaldığını kanıtlamışlardır.
Bunu test etmek için hbs ‘un 20 buluş fikrinden altısını değerlendirelim.
1 – Yönetim tamamen profesyonelleşmelidir.Yüksek teknik yeteneklere sahip olmalı ,yetkiledirilmeli ,tecrübeli ve etik değerlere sahip olmalıdır.
2 – Büyüme yaratıcılığa bağlı olarak 3 unsuru kapsamalı ,
Teknoloji ,Yetenek ve Dayanma Gücü
3 – Organizasyon stratejik başarıda inanılmaz etkilidir. Bazen ilgisiz yapısal değişiklikler ,stratejik harikalar yaratabilir . Her zaman yapının stratejiye uygunluğu aranmalıdır.
4 – Konuyla ilgili araştırmalar yeni yönetim araçlarını ortaya çıkarır.
5 – Gözden kaçan alanlarda dış kaynak kullanımları olabilir. Bugünkü görünen ekonomilere bakarak kendinizi kandırmayın .
6 – Çılgınca abartılmış fikirler problemlere yol açabilir .Çılgınca şeylere aklı başında yöneticiler gibi yaklaşın.
kaynak : thinking managers
27 Eylül 2007 Perşembe
Global Dünyada Yetki Devri
Bizler ,genel anlamda yetki devrinin ne anlama geldiğini hala pek kavrayamasak da gelişmiş dünyada bu konuda farklı tartışmalar sürmekte ;
Tartışmalara bir göz atalım ;
Mr. Goldsmith , Amerikan Yöneticiler Birliğine göre yöneticilik alanında etkilenilen ilk 50 Lider ve Düşünürden biri ,
80 ‘den fazla CEO ve Yönetim ekibiyle çalışmış , Economist , Forbes ,Business Week ve bir çok iş dünyasını ilgilendiren yayın organları tarafından dünyanın önde gelen Yönetim Koçları arasında gösterilmekte ,
Görüşleri şöyle ;
Yetki devri işin daha iyi yapılabilmesi için mi ? yoksa İşi baştan atmak için mi ?
Yetki devri yeteneklerini arttırma konusunda benim bir düşüncem ‘’ olabildiğince etkin bir şekilde yetkiyi devret yalnız sıklıkla değil ‘’
Arkadaşım danışman Mr Hersey derki ; daha fazla yetki devri genelde daha iyi bir yetkilendirme değildir .Eğer birisini bir görev konusunda yetkilendirirseniz ,o kişide motivasyon ve o işi yapma yeterliliğinden yoksunsa ,kişiyi ve şirket organizasyonunu işlemez hale getirirsiniz .
Yetkiyi yalnızca o işin üstesinden gelmeye hazır ve istekli kişilere devretmelisiniz.
Diğer taraftan ;
- Bu konuda yetki devrine mi yoksa daha fazla yetkilendirilmeye mi ihtiyaç var ?
- Bu konuda yetki devri işi daha da karmaşıklığa mı sokar yoksa bana yardımcı mı olur ?
Çoğu Lider gibiyseniz ,bazı alanlarda daha fazla yetkilendirip bazılarını kontrolünüzde tutarsınız.
Terzi sizsiniz , Yetki Devri Stratejiniz tüm ihtiyaçları karşılamalıdır .
Ayrıca kendinize sormalısınız ;
- Kendini hiç yapmaman gereken bir işi yaparken gördün mü ?
- Bazı işleri ekibime bırakabilir miyim ?
Eğer,Çoğu Lider gibiyseniz ,muhtemelen sizin seviyenizdeki birinin yapmaması gereken işleri yaparak vaktinizi boşuna harcıyorsunuz .
Bu tür işleri ekibinize devrederek stratejik çalışmalar ve ekibinizin gelişimini destekleme konusunda zaman kazanırsınız .
İşle ilgili raporları aldıktan sonra herkesin her düşüncesini uygulayacağınız konusunda umutlar vermeyin , tamamı üzerinden düşünün ve sonra istediğinizi yapın .
Siz nasıl bir yöneticisiniz ? veya yöneticileriniz nasıl ? .
Kaynak : h b o
Tartışmalara bir göz atalım ;
Mr. Goldsmith , Amerikan Yöneticiler Birliğine göre yöneticilik alanında etkilenilen ilk 50 Lider ve Düşünürden biri ,
80 ‘den fazla CEO ve Yönetim ekibiyle çalışmış , Economist , Forbes ,Business Week ve bir çok iş dünyasını ilgilendiren yayın organları tarafından dünyanın önde gelen Yönetim Koçları arasında gösterilmekte ,
Görüşleri şöyle ;
Yetki devri işin daha iyi yapılabilmesi için mi ? yoksa İşi baştan atmak için mi ?
Yetki devri yeteneklerini arttırma konusunda benim bir düşüncem ‘’ olabildiğince etkin bir şekilde yetkiyi devret yalnız sıklıkla değil ‘’
Arkadaşım danışman Mr Hersey derki ; daha fazla yetki devri genelde daha iyi bir yetkilendirme değildir .Eğer birisini bir görev konusunda yetkilendirirseniz ,o kişide motivasyon ve o işi yapma yeterliliğinden yoksunsa ,kişiyi ve şirket organizasyonunu işlemez hale getirirsiniz .
Yetkiyi yalnızca o işin üstesinden gelmeye hazır ve istekli kişilere devretmelisiniz.
Diğer taraftan ;
- Bu konuda yetki devrine mi yoksa daha fazla yetkilendirilmeye mi ihtiyaç var ?
- Bu konuda yetki devri işi daha da karmaşıklığa mı sokar yoksa bana yardımcı mı olur ?
Çoğu Lider gibiyseniz ,bazı alanlarda daha fazla yetkilendirip bazılarını kontrolünüzde tutarsınız.
Terzi sizsiniz , Yetki Devri Stratejiniz tüm ihtiyaçları karşılamalıdır .
Ayrıca kendinize sormalısınız ;
- Kendini hiç yapmaman gereken bir işi yaparken gördün mü ?
- Bazı işleri ekibime bırakabilir miyim ?
Eğer,Çoğu Lider gibiyseniz ,muhtemelen sizin seviyenizdeki birinin yapmaması gereken işleri yaparak vaktinizi boşuna harcıyorsunuz .
Bu tür işleri ekibinize devrederek stratejik çalışmalar ve ekibinizin gelişimini destekleme konusunda zaman kazanırsınız .
İşle ilgili raporları aldıktan sonra herkesin her düşüncesini uygulayacağınız konusunda umutlar vermeyin , tamamı üzerinden düşünün ve sonra istediğinizi yapın .
Siz nasıl bir yöneticisiniz ? veya yöneticileriniz nasıl ? .
Kaynak : h b o
26 Eylül 2007 Çarşamba
Kuru Yönetemiyorsak Hata Kimde ?
Firmaların yıllardır dalgalı kur içinde yaşamasına rağmen ne anlama geldiğini neden anlayamadıklarını anlayamıyoruz.
Anlamamalarındaki en önemli noktanın ise sağdan soldan duyduklarından veya gazetelerden okudukları haberleri bir para piyasası oyuncusu gibi algılayamamalarından kaynaklanmakta olduğunu aslında açık bir şekilde görüyoruz.
Bir çok konuda olduğu gibi buradada ormana değil ağaca bakıyorlar.Kurdan şikayet edeceklerine biz kuru nasıl yönetirizi düşünemiyorlar .
Pek çok konuda yaptıkları gibi ...
Günlük gelişmeleri ileriki dönemler için fazla iyimser veya kötümser algılıyorlar ,belki de çok önemli işlerinden dolayı buna vakit ayırmıyorlar ve en büyük golü de buradan yiyorlar
Bir Öngörü ;
Sene başında döviz kuru tahmini dolarda 1.55; euroda ise 2 YTL'ye kadar çıkan ihracatçı, yıl sonu beklentisini 1.30 ve 1.70 olarak revize etti.
Sürü Psikolojisine Dayalı Kader Çizme ;
'Dolar 1 YTL olacak diye herkes bekliyor. Eğer bu olacaksa bunu gözümüzün içine baka baka söyleyin 'öleceksek ölelim'
Bilimselliğe ve Öngörüye Dayanan Bir Bilgi ;
Salih Neftçi : EURO/USD Paritesi 1.70 olursa ,1 USD 1 YTL olabilir .
Az da Uyanık Değiliz Hani ;
'Gerçeği bilirsek buna göre tedbir alırız'
O günlerdeki Kurlardan giderek forward yaptığımızı varsayalım ;
2 Nisan 2007 Merkez Bankası Kur / 1.38
25 Eylül Forward Kuru / 1,47
31 Aralık Forwar Kuru / 1,52 (Yılbaşında hedef 1,55 'miş % 2 kadar sapmış )
O olmadıysa şunu deneseydik ?
17 Ağustos 2007 Spot Kur / 1,42
31 Aralık Forward Kuru / 1,49 (Yine hedeften sapmış ama belkide arayacağız)
Kur 17 Ağustosta 1.42 seviyelerindeyken bu konuda ''firmalar kurla ilgili yine pembe hayaller görecekler ama bir icraat da yapmayacaklar '' diye de yazmıştık .Kahin değiliz tabi ama davranış tarzlarını biliyoruz.
Şu an kur 1,22 ise yapılmış hatalar var.Bundan da ders çıkarılmadığını biliyoruz.Firmaların içinde bu konuda da kimsenin kimseye hesap vermediğine de eminiz.En azından yönetimler kendi kendilerine verebilse .Sonuçta kuru yönetememeninde nedeni kurumsallaşamamak .
Yine oyuncu değil seyirci oldular .
Bu işlemleri konunun uzmanlarıyla bilgi alışverişiyle ve kısmi ihracatları hedge ederek yapmak gerekmekte ;
Birde Kötü senaryoya bakalım ;
2 Nisan 2007 'de ihracatınızın bir bölümü için forward bağladınız ve aradaki bir tarihte kurun daha yukarı geldiğini varsayalım .Bir kısmi forward 'da o noktadan yaptıysanız bu gün sizden daha mutlusunun olmaması gerekir.Çünkü belki tüm paralarınızı yüksek kurdan bağlayamadınız .Bu durum yüksek bir riskti.Ama şu anda ortalama kurunuz yaşadığınız gerçek durumun oldukça üzerindeydi .
Kurdan ümitlenmek veya ümidi kesmek değil onu yönetmek gerekmekte
Forward yapılmıyorsa kim ve neden kaybediyor ?
Aslında kur falan da sonuçta bir hikaye ,buradaki başarısızlık işin genel yönetiminin bir aynası ,tabi dersler çıkartmak isteyenlere ...
kaynak : referans ,star gazetesi
Anlamamalarındaki en önemli noktanın ise sağdan soldan duyduklarından veya gazetelerden okudukları haberleri bir para piyasası oyuncusu gibi algılayamamalarından kaynaklanmakta olduğunu aslında açık bir şekilde görüyoruz.
Bir çok konuda olduğu gibi buradada ormana değil ağaca bakıyorlar.Kurdan şikayet edeceklerine biz kuru nasıl yönetirizi düşünemiyorlar .
Pek çok konuda yaptıkları gibi ...
Günlük gelişmeleri ileriki dönemler için fazla iyimser veya kötümser algılıyorlar ,belki de çok önemli işlerinden dolayı buna vakit ayırmıyorlar ve en büyük golü de buradan yiyorlar
Bir Öngörü ;
Sene başında döviz kuru tahmini dolarda 1.55; euroda ise 2 YTL'ye kadar çıkan ihracatçı, yıl sonu beklentisini 1.30 ve 1.70 olarak revize etti.
Sürü Psikolojisine Dayalı Kader Çizme ;
'Dolar 1 YTL olacak diye herkes bekliyor. Eğer bu olacaksa bunu gözümüzün içine baka baka söyleyin 'öleceksek ölelim'
Bilimselliğe ve Öngörüye Dayanan Bir Bilgi ;
Salih Neftçi : EURO/USD Paritesi 1.70 olursa ,1 USD 1 YTL olabilir .
Az da Uyanık Değiliz Hani ;
'Gerçeği bilirsek buna göre tedbir alırız'
O günlerdeki Kurlardan giderek forward yaptığımızı varsayalım ;
2 Nisan 2007 Merkez Bankası Kur / 1.38
25 Eylül Forward Kuru / 1,47
31 Aralık Forwar Kuru / 1,52 (Yılbaşında hedef 1,55 'miş % 2 kadar sapmış )
O olmadıysa şunu deneseydik ?
17 Ağustos 2007 Spot Kur / 1,42
31 Aralık Forward Kuru / 1,49 (Yine hedeften sapmış ama belkide arayacağız)
Kur 17 Ağustosta 1.42 seviyelerindeyken bu konuda ''firmalar kurla ilgili yine pembe hayaller görecekler ama bir icraat da yapmayacaklar '' diye de yazmıştık .Kahin değiliz tabi ama davranış tarzlarını biliyoruz.
Şu an kur 1,22 ise yapılmış hatalar var.Bundan da ders çıkarılmadığını biliyoruz.Firmaların içinde bu konuda da kimsenin kimseye hesap vermediğine de eminiz.En azından yönetimler kendi kendilerine verebilse .Sonuçta kuru yönetememeninde nedeni kurumsallaşamamak .
Yine oyuncu değil seyirci oldular .
Bu işlemleri konunun uzmanlarıyla bilgi alışverişiyle ve kısmi ihracatları hedge ederek yapmak gerekmekte ;
Birde Kötü senaryoya bakalım ;
2 Nisan 2007 'de ihracatınızın bir bölümü için forward bağladınız ve aradaki bir tarihte kurun daha yukarı geldiğini varsayalım .Bir kısmi forward 'da o noktadan yaptıysanız bu gün sizden daha mutlusunun olmaması gerekir.Çünkü belki tüm paralarınızı yüksek kurdan bağlayamadınız .Bu durum yüksek bir riskti.Ama şu anda ortalama kurunuz yaşadığınız gerçek durumun oldukça üzerindeydi .
Kurdan ümitlenmek veya ümidi kesmek değil onu yönetmek gerekmekte
Forward yapılmıyorsa kim ve neden kaybediyor ?
Aslında kur falan da sonuçta bir hikaye ,buradaki başarısızlık işin genel yönetiminin bir aynası ,tabi dersler çıkartmak isteyenlere ...
kaynak : referans ,star gazetesi
25 Eylül 2007 Salı
Biz Başardık , Çünkü ............................
Perakende sektöründe Hızlı Büyüyen Firmalara '' Nasıl diğerlerinden farklı olarak bu kadar hızlı büyüyebildiniz ? '' sorusunu sormuşlar ,
C.E.O. 'ların ve Yöneticilerin verdikleri cevaplar şöyle ;
Biz Hızlı Büyüyoruz
Çünkü ,
- Geniş Seçim alternatifleri yarattık .
- Müşteri hizmetlerinde farkımız vardı .
- Yeni ürünlere erişimi sağladık.
- Geleceği olan ürünlere odaklanarak erken piyasaya sürdük.
- Pazara farklı bakış açılarıyla baktık.
- Gelişime adaptasyon sağladık.
- İleri teknoloji satıyoruz.
- Çalışanların ürünleri test edip anlamasını ve daha iyi anlatmasını sağladık.
- Müşteriyle aynı dili konuşuyoruz.
- Franchising ile büyüdük.
- Rekabetin az olması etkili oldu.
- Konuyla ilgili her türlü hizmeti veriyoruz.
- Kolayca akılda kalan bir marka ismi seçtik.
- Bulunması zor olan ürünleri satıyoruz.
- Bu konuda ilkiz.
- Çapraz promosyon yaptık.
- Yaygın satış ağımız var.
Ya Sizin '' Çünkü ''nüz ?
C.E.O. 'ların ve Yöneticilerin verdikleri cevaplar şöyle ;
Biz Hızlı Büyüyoruz
Çünkü ,
- Geniş Seçim alternatifleri yarattık .
- Müşteri hizmetlerinde farkımız vardı .
- Yeni ürünlere erişimi sağladık.
- Geleceği olan ürünlere odaklanarak erken piyasaya sürdük.
- Pazara farklı bakış açılarıyla baktık.
- Gelişime adaptasyon sağladık.
- İleri teknoloji satıyoruz.
- Çalışanların ürünleri test edip anlamasını ve daha iyi anlatmasını sağladık.
- Müşteriyle aynı dili konuşuyoruz.
- Franchising ile büyüdük.
- Rekabetin az olması etkili oldu.
- Konuyla ilgili her türlü hizmeti veriyoruz.
- Kolayca akılda kalan bir marka ismi seçtik.
- Bulunması zor olan ürünleri satıyoruz.
- Bu konuda ilkiz.
- Çapraz promosyon yaptık.
- Yaygın satış ağımız var.
Ya Sizin '' Çünkü ''nüz ?
24 Eylül 2007 Pazartesi
Yoksa Bill Gates Kalıpların Dışında mı ?
KALIPLAR
’’ Çalışanlarınıza ne kadar düşük gelir sağlarsanız o kadar çok kazanırsınız ‘’
KARŞI TEZ
’’ Kalıpların dışından bakmanın en iyi yolu , bunları tanımlamak ve kalıpların içindeki her şeye karşı gelerek düşünmektir ''
ÖRNEK
Bili Gates, Microsoft'un şimdiki başkanı olan Steve Ballmer'ı çalışmaya razı edebilmek için yüklüce hisse vermişti. Ballmer bu hisseler sayesinde şimdi büyük bir servete sahip (10 milyar dolardan fazla). Microsoft'un içinde yaklaşık on ikı dolar milyarderi. Microsoft çalışanlarının üçte biri ise dolar milyoneri (toplam 37 bin çalışanı var )
SONUÇ
GATES BİRİNCİLİĞİ KAPTIRMADI
ABD'nin en zenginleri listesinde 14 yıldır birinci çıkan ve serveti 59 milyar doları bulan Gates'i 52 milyar dolarlık servetiyle yatırımcı Warren Buffett izledi. Dergiye göre, Gates ve Buffett'ın ikisi de servetlerini geçen yıl 6'şar milyar dolar artırdı.
kaynak : kitiad.org ,habertürk ,ezine articles
’’ Çalışanlarınıza ne kadar düşük gelir sağlarsanız o kadar çok kazanırsınız ‘’
KARŞI TEZ
’’ Kalıpların dışından bakmanın en iyi yolu , bunları tanımlamak ve kalıpların içindeki her şeye karşı gelerek düşünmektir ''
ÖRNEK
Bili Gates, Microsoft'un şimdiki başkanı olan Steve Ballmer'ı çalışmaya razı edebilmek için yüklüce hisse vermişti. Ballmer bu hisseler sayesinde şimdi büyük bir servete sahip (10 milyar dolardan fazla). Microsoft'un içinde yaklaşık on ikı dolar milyarderi. Microsoft çalışanlarının üçte biri ise dolar milyoneri (toplam 37 bin çalışanı var )
SONUÇ
GATES BİRİNCİLİĞİ KAPTIRMADI
ABD'nin en zenginleri listesinde 14 yıldır birinci çıkan ve serveti 59 milyar doları bulan Gates'i 52 milyar dolarlık servetiyle yatırımcı Warren Buffett izledi. Dergiye göre, Gates ve Buffett'ın ikisi de servetlerini geçen yıl 6'şar milyar dolar artırdı.
kaynak : kitiad.org ,habertürk ,ezine articles
22 Eylül 2007 Cumartesi
Kalıpların Dışında Düşünmek
Yenilikçiler ne zaman kalıpların dışında düşünmeye başlarsa o andan itibaren problemleri çözmek için yaratıcı yollar ortaya çıkmaya başlıyor demektir.
Bir şeylere bakmak için farklı yollar ......
Bunu nasıl yaparlar ?
Bunu nasıl yaparsın ?
Öncelikle sorulması gereken ise kalıplar nedir ?
Sonra
Bunların dışında nasıl bakabilirim ?
Kalıplar normal bir şekilde bir şeye bakmak ve yapmak demektir.
Kalıpların dışından bakmanın en iyi yolu bunları tanımlamak ve kalıpların içindeki her şeye karşı gelerek düşünmektir.
Yıllar önce bir likör markası pazarda bocalamaktaydı ,satışlarını arttıracak gibi görünmüyordu.
Promosyonlar ,fiyat indirimleri ,daha iyi raflara yerleştirim hep kalıplar içindeki çözümlerdi.
Birileri karşı fikir getirdi .Promosyonları durdur ve fiyatları yükselt .
Çok geçmeden satışlar ikiye katlandı.
Likörler sıklıkla hediye olarak kullanılmaktaydı ,müşteriler çok pahalısını almak istemedikleri gibi ucuzunu da istemiyordu .
Şimdiki varsayım , ne zaman fiyat arttırırsanız ,satışları ikiye katlar ve karlılığınızı yükseltirsiniz olmuştu .
Karşı fikir varsayımları güçlü problem çözüm teknikleri yaratırlar .Zor olan varsayımı tanımlamaktır.
Yeni bir motosiklet dizayn ediyorsanız ,varsayımlarınız ;
Hız konuları ,Benzin ve İki tekerlek ihtiyacıdır.
Buna karşıt düşünürseniz ;
Örneğin elektrikle çalışan üç tekerlekli motosiklet .
Kaynak:ezinearticles
Bir şeylere bakmak için farklı yollar ......
Bunu nasıl yaparlar ?
Bunu nasıl yaparsın ?
Öncelikle sorulması gereken ise kalıplar nedir ?
Sonra
Bunların dışında nasıl bakabilirim ?
Kalıplar normal bir şekilde bir şeye bakmak ve yapmak demektir.
Kalıpların dışından bakmanın en iyi yolu bunları tanımlamak ve kalıpların içindeki her şeye karşı gelerek düşünmektir.
Yıllar önce bir likör markası pazarda bocalamaktaydı ,satışlarını arttıracak gibi görünmüyordu.
Promosyonlar ,fiyat indirimleri ,daha iyi raflara yerleştirim hep kalıplar içindeki çözümlerdi.
Birileri karşı fikir getirdi .Promosyonları durdur ve fiyatları yükselt .
Çok geçmeden satışlar ikiye katlandı.
Likörler sıklıkla hediye olarak kullanılmaktaydı ,müşteriler çok pahalısını almak istemedikleri gibi ucuzunu da istemiyordu .
Şimdiki varsayım , ne zaman fiyat arttırırsanız ,satışları ikiye katlar ve karlılığınızı yükseltirsiniz olmuştu .
Karşı fikir varsayımları güçlü problem çözüm teknikleri yaratırlar .Zor olan varsayımı tanımlamaktır.
Yeni bir motosiklet dizayn ediyorsanız ,varsayımlarınız ;
Hız konuları ,Benzin ve İki tekerlek ihtiyacıdır.
Buna karşıt düşünürseniz ;
Örneğin elektrikle çalışan üç tekerlekli motosiklet .
Kaynak:ezinearticles
21 Eylül 2007 Cuma
Müşteri Merkezli Marka Yönetimi ( II )
Marka yönetimine farklı açılardan örneklerle bakarsak ;
Müşteri Segmentleri Yönetiminin rolünü belirleyin ;
Marka müdürleriniz ,pazarlama yollarını kontrol ederken marka gücünü kaybedene kadar uzun süre inat edebilirler .
Müşteri odaklı kararların ,marka odaklı kararların üstüne çıkmasını sağlama almak için Müşteri Segment Yöneticilerinin rolünü arttırın ve kaynaklarınızı klasik marka müdürlerinin aksine buradan çıkan sonuçlara göre paylaştırın.
Markayı Müşteri Segmentleri Çerçevesinde İnşa Edin ;
Markanızı ürün geleceğinden çok müşteri segmentlerini hedefleyerek farklılaştırın .
Örneğin Liz Claiborne dünyadaki en büyük bayan giyim firmalarından biridir.Her bir müşteri segmenti kendi marka ve kişiliğine sahiptir.Dana Buchman profesyonellere ,
Ellen Tracy ,günlük giysi olarak entellektüellere ve Elizabeth ,büyük beden müşterilere yöneliktir. Çizgiler ,markalar ,beden ve stil güçlü bir şekilde ayrılmıştır.
Markanızı Olabildiğince Dar alanda Tutun ;
Teknoloji ve Müşteri İnformasyon avantajlarını kullanarak her bir markanızı artan dar müşteri segmentlerini amaçlayacak şekilde belirleyin .
Daraltılmış kitlelerin amaçlanması ,müşteri gözünde marka açıklığı ve değerini yükseltir.
Örneğin tv ‘de özellikle ,Latinlerin ,orta yaşlı insanların ,Afrikalıların ,bayanların ,golfçülerin hedeflendiği reklamları görebilirsiniz .
Elde Tutulamayan Müşterinin Ne Zaman Başka Markalara Gittiğini Bilin ;
Örneğin uzun süredir daha düşük fiyatlı bir otelin müşterisiyseniz ve eskisinden daha sık seyahat etmeye başladıysanız ,daha pahalı bir otel fazla seyahat eden müşterilere özel kampanyalar yaparsa diğer tarafa geçebilirsiniz .
Verimsiz Markaları Emekli Edin ;
Bazen bir marka müşteri segmentinde verimliliğini kaybetmeye başlar .Bu etkiyi tersine çevirmek bazen imkansıza yakın olabilir. Örneğin Nabisco , fazla sodyumun hastalık etkisinden dolayı Mr. Salty markasını aşamalı olarak kaldırmıştır.
Siz markanızı nasıl yönetiyorsunuz ?
kaynak : h b s
Müşteri Segmentleri Yönetiminin rolünü belirleyin ;
Marka müdürleriniz ,pazarlama yollarını kontrol ederken marka gücünü kaybedene kadar uzun süre inat edebilirler .
Müşteri odaklı kararların ,marka odaklı kararların üstüne çıkmasını sağlama almak için Müşteri Segment Yöneticilerinin rolünü arttırın ve kaynaklarınızı klasik marka müdürlerinin aksine buradan çıkan sonuçlara göre paylaştırın.
Markayı Müşteri Segmentleri Çerçevesinde İnşa Edin ;
Markanızı ürün geleceğinden çok müşteri segmentlerini hedefleyerek farklılaştırın .
Örneğin Liz Claiborne dünyadaki en büyük bayan giyim firmalarından biridir.Her bir müşteri segmenti kendi marka ve kişiliğine sahiptir.Dana Buchman profesyonellere ,
Ellen Tracy ,günlük giysi olarak entellektüellere ve Elizabeth ,büyük beden müşterilere yöneliktir. Çizgiler ,markalar ,beden ve stil güçlü bir şekilde ayrılmıştır.
Markanızı Olabildiğince Dar alanda Tutun ;
Teknoloji ve Müşteri İnformasyon avantajlarını kullanarak her bir markanızı artan dar müşteri segmentlerini amaçlayacak şekilde belirleyin .
Daraltılmış kitlelerin amaçlanması ,müşteri gözünde marka açıklığı ve değerini yükseltir.
Örneğin tv ‘de özellikle ,Latinlerin ,orta yaşlı insanların ,Afrikalıların ,bayanların ,golfçülerin hedeflendiği reklamları görebilirsiniz .
Elde Tutulamayan Müşterinin Ne Zaman Başka Markalara Gittiğini Bilin ;
Örneğin uzun süredir daha düşük fiyatlı bir otelin müşterisiyseniz ve eskisinden daha sık seyahat etmeye başladıysanız ,daha pahalı bir otel fazla seyahat eden müşterilere özel kampanyalar yaparsa diğer tarafa geçebilirsiniz .
Verimsiz Markaları Emekli Edin ;
Bazen bir marka müşteri segmentinde verimliliğini kaybetmeye başlar .Bu etkiyi tersine çevirmek bazen imkansıza yakın olabilir. Örneğin Nabisco , fazla sodyumun hastalık etkisinden dolayı Mr. Salty markasını aşamalı olarak kaldırmıştır.
Siz markanızı nasıl yönetiyorsunuz ?
kaynak : h b s
20 Eylül 2007 Perşembe
Müşteri Merkezli Marka Yönetimi ( I )
Dünyada marka yönetiminin ne şekilde olması gerektiği konusunda fikir tatışmaları yapılmakta ve farklı görüşler öne sürülmekte ,
Fikir :
Hepimiz biliyoruz ki bağlılık yaratıp müşterilerin ortaya çıkan ihtiyaçlarını karşılayarak müşteri varlığımızı arttırmalıyız .
Bunun Yerine ;
Marka inşa etmek yönünde çaba harcarsak , varsayılan satışlar bunu takip edecektir.
G.M. ‘nin Oldsmobile markasını ele alalım ,Firma genç alıcıları cezbetmek için diğer G.M otomobillerine odaklandıracağına veya isteklerine uygun bir marka tasarlıyacağına bu marka için kampanyalar yaptı , Oldsmobile ‘in Pazar payı 1985 ‘lerde % 6,6 iken 2000 ‘de % 1,6 ‘ ya düştü.
Bu tip senaryolardan nasıl kaçınabiliriz ?
Markanızı , yeni bir bakış açısıyla değerlendirin . Müşterilerle uzun süreli bağlantı kurmak ,karlılık yaratmak ve geliştirmek için elinizde araçlar var .
- Markanızı uygun alana koyun , işinizi organize etmek için yeni yollar bulun .
- İnsanları markayı değil müşteri segmentlerini yönetmek konusunda görevlendirin .
- Dar müşteri segmentlerinin memnuniyetini arttıran markalar yaratın.
- Verimsiz markalarınızı emekliye ayırın
Markalar gelir ve gider fakat müşteriler kalır . Markaları müşterinin hizmetine sunarsanız ,müşteri varlığı ve karlılığınız yükselir.
kaynak : h b s
Fikir :
Hepimiz biliyoruz ki bağlılık yaratıp müşterilerin ortaya çıkan ihtiyaçlarını karşılayarak müşteri varlığımızı arttırmalıyız .
Bunun Yerine ;
Marka inşa etmek yönünde çaba harcarsak , varsayılan satışlar bunu takip edecektir.
G.M. ‘nin Oldsmobile markasını ele alalım ,Firma genç alıcıları cezbetmek için diğer G.M otomobillerine odaklandıracağına veya isteklerine uygun bir marka tasarlıyacağına bu marka için kampanyalar yaptı , Oldsmobile ‘in Pazar payı 1985 ‘lerde % 6,6 iken 2000 ‘de % 1,6 ‘ ya düştü.
Bu tip senaryolardan nasıl kaçınabiliriz ?
Markanızı , yeni bir bakış açısıyla değerlendirin . Müşterilerle uzun süreli bağlantı kurmak ,karlılık yaratmak ve geliştirmek için elinizde araçlar var .
- Markanızı uygun alana koyun , işinizi organize etmek için yeni yollar bulun .
- İnsanları markayı değil müşteri segmentlerini yönetmek konusunda görevlendirin .
- Dar müşteri segmentlerinin memnuniyetini arttıran markalar yaratın.
- Verimsiz markalarınızı emekliye ayırın
Markalar gelir ve gider fakat müşteriler kalır . Markaları müşterinin hizmetine sunarsanız ,müşteri varlığı ve karlılığınız yükselir.
kaynak : h b s
18 Eylül 2007 Salı
FED'in faiz indirimi piyasaları rahatlatır mı?
Amerikan Merkez Bankası’nın 18 Eylul’de yaptıgı toplantı sonucunda, hem gösterge hem de iskonto faiz oranları 50 baz puan indirildi. Son donemde beklentiler 25 baz punalık indirime daha çok olasılık vermeye başlamışken FED’in bu kararı yine sürpriz olarak algılandı.
Bu karar sonrasında ABD’de hisse senedi endeksleri ciddi anlamda değer kazanmaya başladılar (ilk tepkiler %2 civarında yukarı bir hareketi gösteriyor). Hiç şüphesiz bu karar Türk mali piyasalarında da oldukça iyimser bir havanın oluşmasına yardımcı olacaktır. Detaylandırmak gerekirse Dolar/TL kurunun ilk etapta 1.2350’lere kadar gerilemesi hatta bu seviyelerinde altını görmesi olası. Bileşik faizlerde %17’nin altına gelineceği, borsa da ciddi artışlar görüleceğini söylemek çokda abartılı olmayacaktır.
FED’in bu önemli kararı öncesinde ilgimizi çeken yorumlardan biri Amerika’nın içine girdiği mali krizden, piyasaları yeniden yukarı götürecek bir hareketle kurtulacağı idi. Görünen o ki, bu faiz kararı şimdilik piyasaları oldukça rahatlatıp önümüzdeki yıl ABD başkanlık seçimleri öncesinde ciddi bir krizi göze alamayan ABD önderliğinde tüm dünya piyasalarında yeni bir yukarı trend başlatacak. Ancak bu trendin ne kadar güçlü olacağını anlamak için bir süre piyasaları yakından takip etmek gerekiyor.
Bu karar sonrasında ABD’de hisse senedi endeksleri ciddi anlamda değer kazanmaya başladılar (ilk tepkiler %2 civarında yukarı bir hareketi gösteriyor). Hiç şüphesiz bu karar Türk mali piyasalarında da oldukça iyimser bir havanın oluşmasına yardımcı olacaktır. Detaylandırmak gerekirse Dolar/TL kurunun ilk etapta 1.2350’lere kadar gerilemesi hatta bu seviyelerinde altını görmesi olası. Bileşik faizlerde %17’nin altına gelineceği, borsa da ciddi artışlar görüleceğini söylemek çokda abartılı olmayacaktır.
FED’in bu önemli kararı öncesinde ilgimizi çeken yorumlardan biri Amerika’nın içine girdiği mali krizden, piyasaları yeniden yukarı götürecek bir hareketle kurtulacağı idi. Görünen o ki, bu faiz kararı şimdilik piyasaları oldukça rahatlatıp önümüzdeki yıl ABD başkanlık seçimleri öncesinde ciddi bir krizi göze alamayan ABD önderliğinde tüm dünya piyasalarında yeni bir yukarı trend başlatacak. Ancak bu trendin ne kadar güçlü olacağını anlamak için bir süre piyasaları yakından takip etmek gerekiyor.
Kurumsal Firmalar Gerçek Aile Şirketidir.
Çünkü şirketler bir ailedir .Aile içinde yalnızca küçük bir azınlığın insiyatifinde hareket etme zorunluluğu getirirseniz ,aile içi birlik ve başarı görüntüsel olarak sağlansa da gerçek ve maksimum anlamda sağlanamaz
Araştırmalarda ülkemizde aile şirketlerinin ortalama ömrünün 28 yıl olduğu belirlenmiş .
Sistem Neden Başarısız ?
Aile şirketlerinde ( Kısaca A.Ş. ) aileden gelen yöneticilerin yöneticilik tecrübeleri yeterli değildir .İçinde bulunduğumuz çağda yönetim stratejilerini kişisel düşünceler değil genel kabul görmüş kurallar belirler.Aileden gelen yöneticilerin ‘’ sahiplik ‘’ egolarıda eklendiğinde objektif değerlendirme yapmak iyice zorlaşır.
Kurumsal Şirketlerde ( Kısaca K.Ş.) profesyoneller gerek aldıkları yöneticilik eğitimleri ,gerekse iş hayatında yaşadıkları ast üst ilişkileriyle eğitim ve pratik tecrübelerden dersler çıkartmışlardır.
A.Ş. ‘ler genelde kendi düşüncelerinde olan insanlarla çalışmayı tercih eder ,Bu da fikir tartışmalarıyla daha doğru sonuçlara ulaşma şansını engeller .
K.Ş. ‘lerde profesyoneller farklı fikirlere açıktır.İş hayatındaki tecrübeleriyle farklı fikirlerden yararlanılmasının başarıyı arttırdığını bilirler .
Başarılı profesyoneller genelde çalışma ortamı olarak A.Ş. ‘leri tercih etmezler.Tek adam yönetiminde yeteneklerini ortaya koyma şansı sınırlıdır ve zaman içinde ya ayrılırlar veya körelirler.
K.Ş ‘lerde yetenekli profesyoneller kendilerini kanıtlama şansına sahiptir.
A.Ş 'leri firmanın makro veya mikro gelişiminlerinin ne olması gerektiği konusunda yeterince fikir sahibi değildir.
K.Ş.'ler bilimsel yöntemler kullanarak bu yönde çalışmalar yaparlar.
A.Ş. ‘lerinde başarıda en önemli unsur aile bireyleri ile ilişkilerdeki başarıdır.İş başarısı ‘’ one man show ‘’ ortamlarda fazla önemsenmez.
Kurumsallarda profesyoneller sonuçta kendi başarılarında iş unsurunun çok önemli olduğunu bilirler ,bu yüzden iş ilişkisiyle kişisel ilişkileri dengelerler.
A.Ş 'lerinde yetki ve sorumluluk karmakarışıktır.Yöneticilerde dahil olmak üzere kimsenin yetki ve sorumlulukları belli değildir.
K.Ş 'lerde yetki ve sorumluluk belirlidir.
A.Ş. ‘lerde ortaklar firma içi gelişmelerden yalnızca yakın çalışnaların kendilerini bilgilendirdiği ölçüde haberdar olur . Bilgilendirmede subjektif ölçüler devreye girdiğinden sağlıklı olma olasılığı düşer.Ayrıca ‘’ tarzan ‘’ davranışlarıyla karşılaşmamak içinde bilgiler gerçek haliyle aktarılmayabilir.
K.Ş. ‘lerde bilgi akışı daha şeffaftır. Kontrol mekanizmaları da gelişmiştir.
A.Ş. ‘lerde bir nesil başarıyı yakalasa dahi sonraki nesillerin işe sahip çıkacağının garantisi yoktur .Sahip çıkılmadığı taktirde belli bir yaşa gelmiş başarı sahiplerinin yeni çağın gereklerine ,gelişmelerine tam olarak ayak uydurması kolay değildir.
A.Ş ‘lerde ‘’ one man show ‘’ çoğunlukla yeni nesillerede uygulanır.Bu durumda başarı ihtimali olan yeni nesil ,büyükler işten elini çekene kadar konulara müdahale edemeyebilir veya edildiğinde geç olabilir.
K.Ş ‘lerde nesil kavramı performansa bağlıdır.. Bir çalışan gider diğeri gelir .Profesyoneller şirketi devam ettirir.
A.Ş. ler aile içi bireylerin iş veya iş dışı anlaşmazlıklardan dolayı firma olumsuz etkilenebilir.
K.Ş.’lerde böyle bir şey sözkonusu olamaz.
A.Ş 'lerinin tam bir kararlılık göstermedikleri sürece ,kurumsallaşma çabaları işleri daha karışık hale sokar.Çünkü biraz kurumsallaşma diye bir kavram olamaz.
Tam kurumsal şirketler bu tür nedenlerle verim kayıpları yaşamaz .
A.Ş ‘ler rakamlara fazla hakim değildir. Bir çok şey detaylı analizlere dayanmadığından hakim olunduğu sanılan rakamlar gerçeklerden farklıdır.Bu durumun en önemli nedeni geçmişten bu yana işlerin iyi kötü yürümesidir.
K.Ş.’lerde ortaklara hesap verilme zorunluluğu olduğundan rakamlara hakim olmamak mümkün değildir.
A.Ş.’lerde performans subjektif olduğundan adil değildir.
K.Ş. ‘lerde performans değerlendirilmesi her nekadar kendi içinde tartışılsada objektif metotlara göre yapıldığından daha adildir.
A.Ş 'lerde verimlilik önemsenmez ,ölçecek kriterler yoktur veya yetersizdir.
K.Ş. 'lerde verimlilik işletmenin devamında önemli bir unsur teşkil eder.
A.Ş. ‘lerde aile ‘ den gelen yöneticiler herşeyin en doğrusunu bildiklerini düşünürler.
K.Ş. ‘lerde profesyoneller daha paylaşımcı olmayı yeğlerler.
A.Ş. ‘lerde yönetime duymak istedikleri doğrular söylenir.
K.Ş. ‘lerde gerçekleri rakamlar söyler .
Yoksa Aile Şirketlerinin kısa ömürlü olması ,hesap verme zorunluluğu olmamasından mı kaynaklanmakta ?
Araştırmalarda ülkemizde aile şirketlerinin ortalama ömrünün 28 yıl olduğu belirlenmiş .
Sistem Neden Başarısız ?
Aile şirketlerinde ( Kısaca A.Ş. ) aileden gelen yöneticilerin yöneticilik tecrübeleri yeterli değildir .İçinde bulunduğumuz çağda yönetim stratejilerini kişisel düşünceler değil genel kabul görmüş kurallar belirler.Aileden gelen yöneticilerin ‘’ sahiplik ‘’ egolarıda eklendiğinde objektif değerlendirme yapmak iyice zorlaşır.
Kurumsal Şirketlerde ( Kısaca K.Ş.) profesyoneller gerek aldıkları yöneticilik eğitimleri ,gerekse iş hayatında yaşadıkları ast üst ilişkileriyle eğitim ve pratik tecrübelerden dersler çıkartmışlardır.
A.Ş. ‘ler genelde kendi düşüncelerinde olan insanlarla çalışmayı tercih eder ,Bu da fikir tartışmalarıyla daha doğru sonuçlara ulaşma şansını engeller .
K.Ş. ‘lerde profesyoneller farklı fikirlere açıktır.İş hayatındaki tecrübeleriyle farklı fikirlerden yararlanılmasının başarıyı arttırdığını bilirler .
Başarılı profesyoneller genelde çalışma ortamı olarak A.Ş. ‘leri tercih etmezler.Tek adam yönetiminde yeteneklerini ortaya koyma şansı sınırlıdır ve zaman içinde ya ayrılırlar veya körelirler.
K.Ş ‘lerde yetenekli profesyoneller kendilerini kanıtlama şansına sahiptir.
A.Ş 'leri firmanın makro veya mikro gelişiminlerinin ne olması gerektiği konusunda yeterince fikir sahibi değildir.
K.Ş.'ler bilimsel yöntemler kullanarak bu yönde çalışmalar yaparlar.
A.Ş. ‘lerinde başarıda en önemli unsur aile bireyleri ile ilişkilerdeki başarıdır.İş başarısı ‘’ one man show ‘’ ortamlarda fazla önemsenmez.
Kurumsallarda profesyoneller sonuçta kendi başarılarında iş unsurunun çok önemli olduğunu bilirler ,bu yüzden iş ilişkisiyle kişisel ilişkileri dengelerler.
A.Ş 'lerinde yetki ve sorumluluk karmakarışıktır.Yöneticilerde dahil olmak üzere kimsenin yetki ve sorumlulukları belli değildir.
K.Ş 'lerde yetki ve sorumluluk belirlidir.
A.Ş. ‘lerde ortaklar firma içi gelişmelerden yalnızca yakın çalışnaların kendilerini bilgilendirdiği ölçüde haberdar olur . Bilgilendirmede subjektif ölçüler devreye girdiğinden sağlıklı olma olasılığı düşer.Ayrıca ‘’ tarzan ‘’ davranışlarıyla karşılaşmamak içinde bilgiler gerçek haliyle aktarılmayabilir.
K.Ş. ‘lerde bilgi akışı daha şeffaftır. Kontrol mekanizmaları da gelişmiştir.
A.Ş. ‘lerde bir nesil başarıyı yakalasa dahi sonraki nesillerin işe sahip çıkacağının garantisi yoktur .Sahip çıkılmadığı taktirde belli bir yaşa gelmiş başarı sahiplerinin yeni çağın gereklerine ,gelişmelerine tam olarak ayak uydurması kolay değildir.
A.Ş ‘lerde ‘’ one man show ‘’ çoğunlukla yeni nesillerede uygulanır.Bu durumda başarı ihtimali olan yeni nesil ,büyükler işten elini çekene kadar konulara müdahale edemeyebilir veya edildiğinde geç olabilir.
K.Ş ‘lerde nesil kavramı performansa bağlıdır.. Bir çalışan gider diğeri gelir .Profesyoneller şirketi devam ettirir.
A.Ş. ler aile içi bireylerin iş veya iş dışı anlaşmazlıklardan dolayı firma olumsuz etkilenebilir.
K.Ş.’lerde böyle bir şey sözkonusu olamaz.
A.Ş 'lerinin tam bir kararlılık göstermedikleri sürece ,kurumsallaşma çabaları işleri daha karışık hale sokar.Çünkü biraz kurumsallaşma diye bir kavram olamaz.
Tam kurumsal şirketler bu tür nedenlerle verim kayıpları yaşamaz .
A.Ş ‘ler rakamlara fazla hakim değildir. Bir çok şey detaylı analizlere dayanmadığından hakim olunduğu sanılan rakamlar gerçeklerden farklıdır.Bu durumun en önemli nedeni geçmişten bu yana işlerin iyi kötü yürümesidir.
K.Ş.’lerde ortaklara hesap verilme zorunluluğu olduğundan rakamlara hakim olmamak mümkün değildir.
A.Ş.’lerde performans subjektif olduğundan adil değildir.
K.Ş. ‘lerde performans değerlendirilmesi her nekadar kendi içinde tartışılsada objektif metotlara göre yapıldığından daha adildir.
A.Ş 'lerde verimlilik önemsenmez ,ölçecek kriterler yoktur veya yetersizdir.
K.Ş. 'lerde verimlilik işletmenin devamında önemli bir unsur teşkil eder.
A.Ş. ‘lerde aile ‘ den gelen yöneticiler herşeyin en doğrusunu bildiklerini düşünürler.
K.Ş. ‘lerde profesyoneller daha paylaşımcı olmayı yeğlerler.
A.Ş. ‘lerde yönetime duymak istedikleri doğrular söylenir.
K.Ş. ‘lerde gerçekleri rakamlar söyler .
Yoksa Aile Şirketlerinin kısa ömürlü olması ,hesap verme zorunluluğu olmamasından mı kaynaklanmakta ?
17 Eylül 2007 Pazartesi
Finansal Riskleri Seviyor musunuz ?
Farklı Para cinslerinden iş yapmak her zaman firmanın yaşadığı ticari riskler yanısıra finansal riskleride beraberinde getirir. Tabi önceden farkederseniz …
Firmamızın satışlarını % 100 USD ile yaptığını ve 1.000.000 USD yatırım yapacağını varsayalım.
2003 yılı başında 4 yıl vadeli 6 ayda bir faiz ,vade sonu anapara ödemeli bir kredi için ise bankasının USD kredi için % 7 ,EURO kredisi içinse % 5 faiz oranı teklif ettiğini ve firmanın fazla hesap yapmadan daha düşük faiz oranından dolayı % 5 ile EURO kredisini tercih ettiğini varsayalım.
Yatırım Tutarı = 1.000.000 USD
Kredi Tutarı :
01 01 2003 tarihinde EURO karşılığı = 1.000.000 USD/1,0468(Parite)=955.292 EURO kullanıldı.
30 06 2003 – EURO / USD Parite = 1,1434
955.292 EURO / 36.000 * 180 (Gün )* % 5 = 23.882 EURO (Dönem Faizi)
23.882 EURO * 1,1434 Parite = 27.306 USD (Faizin USD Karşılığı)
Kredi USD kullanılsaydı :
1.000.000 USD/36.000* 180(Gün) * % 7 = 34.999 USD
Lehte Fark = 34.999 – 27.306 = 7.693 USD
31 12 2003 - EURO / USD Parite = 1,2614
Yukarıdaki şekilde EURO Dönem Faizi = 23.882 EURO
Faizin USD Karşılığı = 30.124 USD
Lehte Fark = 34.999 – 30.124 = 4.875 USD
30 06 2004 - EURO / USD Parite = 1.2134
EURO Faizin USD Karşılığı = 28.978 USD
Lehte Fark = 34.999 – 28.978 = 6.021 USD
31 12 2004 - EURO / USD Parite = 1.3645
EURO Faizin USD Karşılığı = 32.586 USD
Lehte Fark = 34.999 – 32.586 = 2.431 USD
30 06 2005 - EURO / USD Parite = 1,2072
EURO Faizin USD Karşılığı = 28.830 USD
Lehte Fark = 34.999 – 28.830 = 6.169 USD
30 12 2005 - EURO / USD Parite = 1,1831
EURO Faizin USD Karşılığı = 28.254 USD
Lehte Fark = 34.999 – 28.254 = 6.745 USD
30 06 2006 - EURO / USD Parite = 1,2717
EURO Faizin USD Karşılığı = 30.370 USD
Lehte Fark = 34.999 – 30.370 = 4.629 USD
29 12 2006 - EURO / USD Parite = 1,,3172
EURO Faizin USD Karşılığı = 31.457 USD
Lehte Fark = 34.999 – 31.457 = 3.542 USD
29 06 2007 - EURO / USD Parite = 1,3479
EURO Faizin USD Karşılığı = 32.190 USD
Lehte Fark = 34.999 – 32.190 = 2.809 USD
31 12 2007 Varsayım - EURO / USD Parite = 1,30
EURO Faizin USD Karşılığı = 31.046 USD
Lehte Fark = 34.999 – 31.046 = 3.953 USD
Lehte Fark Toplamı = 48.867 USD
31 12 2007 Anapara Kapaması - Varsayım EURO / USD Parite = 1,30
Anapara = 955,292 EURO
USD Karşılığı = 1.241.879 USD
Kar mı ? Zarar mı ?
Faizden USD kredi Kullanılmasına göre 48.867 USD kazanıldı.
Anapara 1.000.000 USD ödenecekken 1.241.879 ödendi . =241.879 Zarar
Zarar = 241.879 – 48.867 = 193.012 USD
Bu işten 31 12 2007 tarihinde 1.20 paritesinde Başa baş ‘da ,daha altında bir paritede karlı çıkma ihtimali olmakla birlikte parite 1.40 olursa ?
Ve Vatan 'dan Bir haber ;
Satışları geçen yıla göre yüzde 35 azalan Doğuş Otomotiv, net dönem kârını 2 milyon YTL’den 22 milyon YTL’ye çıkardı
Doğuş Otomotiv Yönetim Kurulu Başkanı Aclan Acar, önümüzdeki dönemde faizlerde bir azalma beklediklerine işaret ederek, bunun da iç talebe yansıyacağını ifade etti. Soruları da yanıtlayan Acar, kur riskine ilişkin bir soruya, “Açık pozisyon taşımayız” cevabını verdi.
Farklı para cinsleri her zaman ticari risk yanı sıra finansal riskleride beraberinde getirir.
Bu tür maceralara girip sonra anahtarları teslim etme ihtimalide olduğu unutulmamalı .
Firmamızın satışlarını % 100 USD ile yaptığını ve 1.000.000 USD yatırım yapacağını varsayalım.
2003 yılı başında 4 yıl vadeli 6 ayda bir faiz ,vade sonu anapara ödemeli bir kredi için ise bankasının USD kredi için % 7 ,EURO kredisi içinse % 5 faiz oranı teklif ettiğini ve firmanın fazla hesap yapmadan daha düşük faiz oranından dolayı % 5 ile EURO kredisini tercih ettiğini varsayalım.
Yatırım Tutarı = 1.000.000 USD
Kredi Tutarı :
01 01 2003 tarihinde EURO karşılığı = 1.000.000 USD/1,0468(Parite)=955.292 EURO kullanıldı.
30 06 2003 – EURO / USD Parite = 1,1434
955.292 EURO / 36.000 * 180 (Gün )* % 5 = 23.882 EURO (Dönem Faizi)
23.882 EURO * 1,1434 Parite = 27.306 USD (Faizin USD Karşılığı)
Kredi USD kullanılsaydı :
1.000.000 USD/36.000* 180(Gün) * % 7 = 34.999 USD
Lehte Fark = 34.999 – 27.306 = 7.693 USD
31 12 2003 - EURO / USD Parite = 1,2614
Yukarıdaki şekilde EURO Dönem Faizi = 23.882 EURO
Faizin USD Karşılığı = 30.124 USD
Lehte Fark = 34.999 – 30.124 = 4.875 USD
30 06 2004 - EURO / USD Parite = 1.2134
EURO Faizin USD Karşılığı = 28.978 USD
Lehte Fark = 34.999 – 28.978 = 6.021 USD
31 12 2004 - EURO / USD Parite = 1.3645
EURO Faizin USD Karşılığı = 32.586 USD
Lehte Fark = 34.999 – 32.586 = 2.431 USD
30 06 2005 - EURO / USD Parite = 1,2072
EURO Faizin USD Karşılığı = 28.830 USD
Lehte Fark = 34.999 – 28.830 = 6.169 USD
30 12 2005 - EURO / USD Parite = 1,1831
EURO Faizin USD Karşılığı = 28.254 USD
Lehte Fark = 34.999 – 28.254 = 6.745 USD
30 06 2006 - EURO / USD Parite = 1,2717
EURO Faizin USD Karşılığı = 30.370 USD
Lehte Fark = 34.999 – 30.370 = 4.629 USD
29 12 2006 - EURO / USD Parite = 1,,3172
EURO Faizin USD Karşılığı = 31.457 USD
Lehte Fark = 34.999 – 31.457 = 3.542 USD
29 06 2007 - EURO / USD Parite = 1,3479
EURO Faizin USD Karşılığı = 32.190 USD
Lehte Fark = 34.999 – 32.190 = 2.809 USD
31 12 2007 Varsayım - EURO / USD Parite = 1,30
EURO Faizin USD Karşılığı = 31.046 USD
Lehte Fark = 34.999 – 31.046 = 3.953 USD
Lehte Fark Toplamı = 48.867 USD
31 12 2007 Anapara Kapaması - Varsayım EURO / USD Parite = 1,30
Anapara = 955,292 EURO
USD Karşılığı = 1.241.879 USD
Kar mı ? Zarar mı ?
Faizden USD kredi Kullanılmasına göre 48.867 USD kazanıldı.
Anapara 1.000.000 USD ödenecekken 1.241.879 ödendi . =241.879 Zarar
Zarar = 241.879 – 48.867 = 193.012 USD
Bu işten 31 12 2007 tarihinde 1.20 paritesinde Başa baş ‘da ,daha altında bir paritede karlı çıkma ihtimali olmakla birlikte parite 1.40 olursa ?
Ve Vatan 'dan Bir haber ;
Satışları geçen yıla göre yüzde 35 azalan Doğuş Otomotiv, net dönem kârını 2 milyon YTL’den 22 milyon YTL’ye çıkardı
Doğuş Otomotiv Yönetim Kurulu Başkanı Aclan Acar, önümüzdeki dönemde faizlerde bir azalma beklediklerine işaret ederek, bunun da iç talebe yansıyacağını ifade etti. Soruları da yanıtlayan Acar, kur riskine ilişkin bir soruya, “Açık pozisyon taşımayız” cevabını verdi.
Farklı para cinsleri her zaman ticari risk yanı sıra finansal riskleride beraberinde getirir.
Bu tür maceralara girip sonra anahtarları teslim etme ihtimalide olduğu unutulmamalı .
14 Eylül 2007 Cuma
Pazarlama Verimliliğinde Altın Çağ mı ? ( I )
Pazarlama verimliliğinde ‘’ Yenilikçi Araştırma Tekniklerinin ‘’ kullanılması sorularıda beraberinde getirmekte ,
Yenilikçi tekniklere karşı düşünen B.V. Krisnomurthy araştırmaların , ‘’ Yeni ürünlerin % 95 ‘inin 5 yıl içinde başarısız olduğunu gösterdiğini ‘’ belirtir.
Bazıları ise ‘’ Bu tekniklerin yanlış kullanıldığını ‘’ savunmakta ,Tom Henkel bazı firmaların Yetersiz dizayn araştırmaları , Yanlış yönlendiren uygulamalar ve psikolojik pazarlama girişimleri uyguladıklarını belirtir.
Svetodor Yosifou ise ‘’ Acaba az sayıda potansiyel müşteri elde etmeye odaklanmak mı ? veya Memnuniyetsiz mevcut ürün ve hizmet müşterilerini mi amaçlamak daha önemli ‘’ der .
Pazar verimliliğini geliştirebilmek için gerçek öncelik varolan mı ? yoksa yeni gelecek müşteriler mi ?
Genişletirsek Pazar organizasyonunda her 2 grupta önemlidir.
Pazar verimliliğinde yenilikçi teknikler ihtiyaç ve istekleri önceden görebilecek mi ? yoksa pazara yeni giren hizmet ve ürünlerin müşterilerin bilinçaltı düşüncelerinin yanlış yorumlanması nedeniyle başarısızlığamı götürecek ?
kaynak : h.b.s.
Yenilikçi tekniklere karşı düşünen B.V. Krisnomurthy araştırmaların , ‘’ Yeni ürünlerin % 95 ‘inin 5 yıl içinde başarısız olduğunu gösterdiğini ‘’ belirtir.
Bazıları ise ‘’ Bu tekniklerin yanlış kullanıldığını ‘’ savunmakta ,Tom Henkel bazı firmaların Yetersiz dizayn araştırmaları , Yanlış yönlendiren uygulamalar ve psikolojik pazarlama girişimleri uyguladıklarını belirtir.
Svetodor Yosifou ise ‘’ Acaba az sayıda potansiyel müşteri elde etmeye odaklanmak mı ? veya Memnuniyetsiz mevcut ürün ve hizmet müşterilerini mi amaçlamak daha önemli ‘’ der .
Pazar verimliliğini geliştirebilmek için gerçek öncelik varolan mı ? yoksa yeni gelecek müşteriler mi ?
Genişletirsek Pazar organizasyonunda her 2 grupta önemlidir.
Pazar verimliliğinde yenilikçi teknikler ihtiyaç ve istekleri önceden görebilecek mi ? yoksa pazara yeni giren hizmet ve ürünlerin müşterilerin bilinçaltı düşüncelerinin yanlış yorumlanması nedeniyle başarısızlığamı götürecek ?
kaynak : h.b.s.
13 Eylül 2007 Perşembe
Pazarlama Verimliliğinde Altın Çağ mı ? ( II )
80/20 kuralı yönetimlerin karşılaştığı bazı şeyleri tanımlayabilir.
Örneğin kabaca çalışanların % 20 ‘si iş kazalarının % 80 ‘i konusunda tecrübelidir.
Veya
Kabaca müşterilerin % 20 ‘si satışların % 80 ‘ini gerçekleştirir.
Hedeflenen strateji böyle bir bilgi üzerine şekillendirilebilir.
Ürüne veya hizmete yakın müşteriler ürün geliştirme hatta yeni ürün fikirlerine katkı sağlayabilir.Göreceli olarak az sayıda sadık müşterinin bu görevlendirmede tanımlanması şekli pazarlama stratejisinde önemli bir verimlilik veya verimsizliğe de götürebilir.Bu internet bazlı servislerde de geçerlidir.
Prof. Zoltman ‘a göre Nisbeten az sayıda bireysel derinlemesine görüşmeler ,Değişik market segmentlerinden müşteri temsilcilerine yöneltilen dikkatle hazırlanmış sorularla durum tesbiti ,marka inşasının , ürün ve hizmet şekillendirilmesinin başarı olasılığını arttırır. Bu proses ,elde edilen sonuçlar ve maliyette verimliliğe yol açar .
Başarı Hikayelerinden Natura ‘da müşteri temsilcilerinden alınan bilgiler başarısız bir ürünün hızla geri çekilmesini sağlayıp yeni ürünlerin sağlıklı bir şekilde pazara sürülmesine yol açıp başarıyı sağlamıştı .
Tüm bu varsayımlardan edindiğimiz tecrübe ‘’ Pazardan gelen seslerdir .’’ Bu tip çalışmalar pazardan daha az ilgisiz mesaj almamızı sağlayıp daha geçerli ürün ve servislere , ürün performansının ihtiyaca göre ayarlanmasına yol açacaktır.
kaynak : h.b.s
Örneğin kabaca çalışanların % 20 ‘si iş kazalarının % 80 ‘i konusunda tecrübelidir.
Veya
Kabaca müşterilerin % 20 ‘si satışların % 80 ‘ini gerçekleştirir.
Hedeflenen strateji böyle bir bilgi üzerine şekillendirilebilir.
Ürüne veya hizmete yakın müşteriler ürün geliştirme hatta yeni ürün fikirlerine katkı sağlayabilir.Göreceli olarak az sayıda sadık müşterinin bu görevlendirmede tanımlanması şekli pazarlama stratejisinde önemli bir verimlilik veya verimsizliğe de götürebilir.Bu internet bazlı servislerde de geçerlidir.
Prof. Zoltman ‘a göre Nisbeten az sayıda bireysel derinlemesine görüşmeler ,Değişik market segmentlerinden müşteri temsilcilerine yöneltilen dikkatle hazırlanmış sorularla durum tesbiti ,marka inşasının , ürün ve hizmet şekillendirilmesinin başarı olasılığını arttırır. Bu proses ,elde edilen sonuçlar ve maliyette verimliliğe yol açar .
Başarı Hikayelerinden Natura ‘da müşteri temsilcilerinden alınan bilgiler başarısız bir ürünün hızla geri çekilmesini sağlayıp yeni ürünlerin sağlıklı bir şekilde pazara sürülmesine yol açıp başarıyı sağlamıştı .
Tüm bu varsayımlardan edindiğimiz tecrübe ‘’ Pazardan gelen seslerdir .’’ Bu tip çalışmalar pazardan daha az ilgisiz mesaj almamızı sağlayıp daha geçerli ürün ve servislere , ürün performansının ihtiyaca göre ayarlanmasına yol açacaktır.
kaynak : h.b.s
Birleştir ve Geliştir
P&G tarihinde çok büyük Ar&Ge faaliyetleri yapan bir firma ,
Global yenilik modeli konusunda 80 'lerde bir eğilim vardı fakat zorlayıcı değildi .
CEO A.G Lafley ,yenilik için dış kaynakları kullanmaya karar verdi. Yeni stratejinin adı '' Birleştir ve Geliştir '' ' di.
Teknoloji ve İletişim ağını kullanarak geleceğin ürünleri için yeni fikirler araştırmak ,
Firma yöneticilerine göre bu model 21. yüzyılda etkili bir yenilik modeli olmaya başlayacaktı .
Modelle '' dünyadaki gelecek vaadeden parlak fikirleri bulabiliriz ve Ar - Ge 'mizle daha iyi ,ucuz ürünleri hızlı bir şekilde tasarlayabiliriz '' diye düşünüyorlardı .
Model çalıştı . Bu gün yeni ürünlerin % 35 'inin ilk adımları firma dışında atılmakta ,bu oran 2000 'de % 15 'ti .
Ayrıca
Ürün geliştirme portföyündeki elementlerin % 45 'inin keşfi dışarıda olmakta ,
Bu şekilde Ar - Ge verimliliği % 60 ,yeni ürünlerin başarı oranı % 100 'den fazla artarken yenilik harcamalarında düşüş gerçekleşmiş .
kaynak : h.b.s.
Global yenilik modeli konusunda 80 'lerde bir eğilim vardı fakat zorlayıcı değildi .
CEO A.G Lafley ,yenilik için dış kaynakları kullanmaya karar verdi. Yeni stratejinin adı '' Birleştir ve Geliştir '' ' di.
Teknoloji ve İletişim ağını kullanarak geleceğin ürünleri için yeni fikirler araştırmak ,
Firma yöneticilerine göre bu model 21. yüzyılda etkili bir yenilik modeli olmaya başlayacaktı .
Modelle '' dünyadaki gelecek vaadeden parlak fikirleri bulabiliriz ve Ar - Ge 'mizle daha iyi ,ucuz ürünleri hızlı bir şekilde tasarlayabiliriz '' diye düşünüyorlardı .
Model çalıştı . Bu gün yeni ürünlerin % 35 'inin ilk adımları firma dışında atılmakta ,bu oran 2000 'de % 15 'ti .
Ayrıca
Ürün geliştirme portföyündeki elementlerin % 45 'inin keşfi dışarıda olmakta ,
Bu şekilde Ar - Ge verimliliği % 60 ,yeni ürünlerin başarı oranı % 100 'den fazla artarken yenilik harcamalarında düşüş gerçekleşmiş .
kaynak : h.b.s.
12 Eylül 2007 Çarşamba
Bill Gates Neden Bill Gates ?
Vizyon sahibi olmak :
Yakın arkadaşı ve Microsoft'un kurucu ortağı Paul Ailen ile sık sık bilgisayarın gelişimi hakkında tartışmışlar, çeşitli düşünceler geliştirmişler. Bu tartışmaların sonucunda, ilerde herkesin evinde ve İşinde kendisine ait bîr bilgisayar sahibi olacağını öngörmüşler. Kurdukları şirkette amaçları, bu öngörüye uygun olarak insanların iş yapmalarını, kendilerini geliştirmelerini kolaylaştıracak ürünler geliştirmek.
Çok çalışmak:
Çok zeki bir insan. Ama zekiliğin tek başına yeterli olmayacağını, çok çalışılması gerektiğini düşünüyor ve çok çalışıyor.
Akıllı elemanlarla çalışmak :
Yazılım, teknoloji bakımından en uç sektörlerden birisi. Böyle bir sektörde sıradan insanlarla çalışılamayacağını, akıllı insanlarla çalışılması gerektiğini düşünüyor ve ştrketîne hep en akıllı insanları almaya çalışıyor.
Elemanlara hisse vermek :
Gates, kendisi de dahil olmak üzere çalışanlarına yüksek, astronomik ücretler vermiyor Microsoft'un hiçbir çalışanı dünyanın en yüksek ücretli çalışanları listesine giremiyor. Bunun yerine akıllı elemanları çekebilmek için onlara hisse veriyor.
Örneğin, Bili Gates, Microsoft'un şimdiki başkam olan Steve Ballmer'ı çalışmava razı edebilmek için yüklüce hisse vermişti. Ballmer bu hisseler sayesinde şimdi büyük bir servete sahip (10 milyar dolardan hu-la). Microsoft'un içinde yaklaşık on kı-ıi dolar milyarderi. Microsoft çalışanlarının üçte biri ise dolar milyoneri (toplam 37 bin çalışanı var). Bili Gates arkadaşı Paul Ailen ile şirketini kurarken hisse oranı yüzde 66 idi. Şu anda ise hisse oranı yüzde 11.5. Yani, Bili Gates dağıta dağıta daha zengin olmanın yolunu bulmuş.
Çalışanlara hisse vermek Amerikada yaygın bir uygulama ama hiçbir şirkette bu ölçüde hisse dağıtımına rastlanmıyor.
Elemanlara değer vermek :
Microsoften akıllı kişilerle çalışmak istiyor , onlan kaybetmek istemiyor.
Çalışanlar Micrososft'un en değerli varlıkları. Onlar da bunun bilincindeler. Çalışmalarının her anında bunu hissediyorlar. Bunun sonucunda da Microsoft'a eleman sirkülasyonu ABD ortalamasına göre iki kat düşük.
Bili Gates bir yazısında ayrılan her elemanın arkasından "Niçin ayrıldı, niçin onu tatmin edemedik." nerede hata yaptık sorularını sorduğunu söylüyordu. Elemanlar Micrososft'un en değerli varlıkları. Çalışanlar da bunun bilincindeler. Çalışmalarının her anında bunu hissediyorlar. Bunun sonucunda da Microsoft'ta eleman sirkülasyonu ABD ortalamasına göre İki kat düşük.
Piyasanın gelişimini takip etmek :
Hızla gelişen bir sektörde geride kalmak yok olmak anlamına geliyor. Bili Gates hiçbir alanda piyasanın gerisinde kalmak istemiyor. Geride kaldığı durumlarda da hatasını çabucak anlayıp gerekli önlemleri alıyor. Örneğin, 1984 yılında Apple firması Macintosh'u çıkardı. Grafik tabanlı olan bu sistem Microsoft'un işletim sistemlerinden çok üstündü. Microsoft'un yanıtı bir yıl sonra geldi. Windows adındaki bu yeni işletim sistemi başarısız oldu ama Gates yılmadı, 1990 yılında çıkardığı 3.0 çok büyük bir başarı kazandı. Bir başka örnek, internet konusunda yaşandı. Bili Gates, internetin gelişimini yeterince takip edemedi, internete uygun ürünler geliştiremedi, geri kaldı ve bunun sonucunda, tarihinde ilk kez Microsoft hisse senetleri Her zaman kazandıran hisseler listesinden atıldı. Ama Gates hatasının farkına vararak şirketini bir yıl içinde, İnterneti en çok sindiren, ürünlerini en fazla miktarda intene-te uyduran şirket haline getirdi.
Piyasayı şekillendirmek :
Bili Gates'İn ve Microsoft'ım sloganı " We set the stan-dards - standartları biz koyarız". Microsoft'un tarihi bu slogana uyan çeşitli örneklerle dolu. Örneğin, kişisel bilgisayarlarda kullanılan programlama dili konusunda Microsoft'un ürünü Basic bir standarttı. DOS işletim sistemi ve daha sonraları ürettiği Windows İşletim sistemi piyasadaki en yaygın ürünler oldu. Bütünleşik ürünler İçin ortamın daha olgunlaşmadığı-nı düşündüğünde birbirinden ayrı çalışan ürünler üretti ve rakiplerinin bütünleşik ürünlerini bunlarla alt etti. Sonra koşullar olgunlaşınca bu sefer Office benzeri bütünleşik ürünler üretip rakiplerinin tek tek çalışan, bir arada çalışamayan ürünlerini bir daha alt etti.
Odaklanmak :
Microsoft, yazılım alanında çalışan bir şirket. Cirosunun yüzde doksandan fazlası yazılımdan geliyor, yazılınım yanı sıra rnouse, oyun kumanda cihazı, ses kartı gibi donanımlar da üretiyor ama bunlar ağırlıkla Microsoft'un yazılım teknolojilerini desteklemek için üretiliyor. Bili Gates, başka şirketlerin yaptığı gibi faaliyet alanlarım dağıtmıyor, en iyi olduğu alanda odaklanıyor.
Alçakgönüllü bir yaşam sürmek :
Oldukça sade bir hayat sürüyor. Cimri denilebilecek kadar eli sıkı.
Neden lükslerinin olmadığı sorulduğunda şöyle yanıt veriyor: Öyle yaşarsam öyle düşünmeye başlarım ve şimdikinden çok farklı bir kişiliğe sahip olurum. Yeterince çalışamam, yeterince üretemem."
Ve
Önümüzdeki 3 yıl içinde ürettiklerimizin hepsi kullanılmaz hale gelecektir. Önemli olan ise şudur: Onları biz mi kullanılmaz hale getireceğiz, başkaları mı?”
Bill Gates
kaynak : kitiad.org ,kobifinans
Yakın arkadaşı ve Microsoft'un kurucu ortağı Paul Ailen ile sık sık bilgisayarın gelişimi hakkında tartışmışlar, çeşitli düşünceler geliştirmişler. Bu tartışmaların sonucunda, ilerde herkesin evinde ve İşinde kendisine ait bîr bilgisayar sahibi olacağını öngörmüşler. Kurdukları şirkette amaçları, bu öngörüye uygun olarak insanların iş yapmalarını, kendilerini geliştirmelerini kolaylaştıracak ürünler geliştirmek.
Çok çalışmak:
Çok zeki bir insan. Ama zekiliğin tek başına yeterli olmayacağını, çok çalışılması gerektiğini düşünüyor ve çok çalışıyor.
Akıllı elemanlarla çalışmak :
Yazılım, teknoloji bakımından en uç sektörlerden birisi. Böyle bir sektörde sıradan insanlarla çalışılamayacağını, akıllı insanlarla çalışılması gerektiğini düşünüyor ve ştrketîne hep en akıllı insanları almaya çalışıyor.
Elemanlara hisse vermek :
Gates, kendisi de dahil olmak üzere çalışanlarına yüksek, astronomik ücretler vermiyor Microsoft'un hiçbir çalışanı dünyanın en yüksek ücretli çalışanları listesine giremiyor. Bunun yerine akıllı elemanları çekebilmek için onlara hisse veriyor.
Örneğin, Bili Gates, Microsoft'un şimdiki başkam olan Steve Ballmer'ı çalışmava razı edebilmek için yüklüce hisse vermişti. Ballmer bu hisseler sayesinde şimdi büyük bir servete sahip (10 milyar dolardan hu-la). Microsoft'un içinde yaklaşık on kı-ıi dolar milyarderi. Microsoft çalışanlarının üçte biri ise dolar milyoneri (toplam 37 bin çalışanı var). Bili Gates arkadaşı Paul Ailen ile şirketini kurarken hisse oranı yüzde 66 idi. Şu anda ise hisse oranı yüzde 11.5. Yani, Bili Gates dağıta dağıta daha zengin olmanın yolunu bulmuş.
Çalışanlara hisse vermek Amerikada yaygın bir uygulama ama hiçbir şirkette bu ölçüde hisse dağıtımına rastlanmıyor.
Elemanlara değer vermek :
Microsoften akıllı kişilerle çalışmak istiyor , onlan kaybetmek istemiyor.
Çalışanlar Micrososft'un en değerli varlıkları. Onlar da bunun bilincindeler. Çalışmalarının her anında bunu hissediyorlar. Bunun sonucunda da Microsoft'a eleman sirkülasyonu ABD ortalamasına göre iki kat düşük.
Bili Gates bir yazısında ayrılan her elemanın arkasından "Niçin ayrıldı, niçin onu tatmin edemedik." nerede hata yaptık sorularını sorduğunu söylüyordu. Elemanlar Micrososft'un en değerli varlıkları. Çalışanlar da bunun bilincindeler. Çalışmalarının her anında bunu hissediyorlar. Bunun sonucunda da Microsoft'ta eleman sirkülasyonu ABD ortalamasına göre İki kat düşük.
Piyasanın gelişimini takip etmek :
Hızla gelişen bir sektörde geride kalmak yok olmak anlamına geliyor. Bili Gates hiçbir alanda piyasanın gerisinde kalmak istemiyor. Geride kaldığı durumlarda da hatasını çabucak anlayıp gerekli önlemleri alıyor. Örneğin, 1984 yılında Apple firması Macintosh'u çıkardı. Grafik tabanlı olan bu sistem Microsoft'un işletim sistemlerinden çok üstündü. Microsoft'un yanıtı bir yıl sonra geldi. Windows adındaki bu yeni işletim sistemi başarısız oldu ama Gates yılmadı, 1990 yılında çıkardığı 3.0 çok büyük bir başarı kazandı. Bir başka örnek, internet konusunda yaşandı. Bili Gates, internetin gelişimini yeterince takip edemedi, internete uygun ürünler geliştiremedi, geri kaldı ve bunun sonucunda, tarihinde ilk kez Microsoft hisse senetleri Her zaman kazandıran hisseler listesinden atıldı. Ama Gates hatasının farkına vararak şirketini bir yıl içinde, İnterneti en çok sindiren, ürünlerini en fazla miktarda intene-te uyduran şirket haline getirdi.
Piyasayı şekillendirmek :
Bili Gates'İn ve Microsoft'ım sloganı " We set the stan-dards - standartları biz koyarız". Microsoft'un tarihi bu slogana uyan çeşitli örneklerle dolu. Örneğin, kişisel bilgisayarlarda kullanılan programlama dili konusunda Microsoft'un ürünü Basic bir standarttı. DOS işletim sistemi ve daha sonraları ürettiği Windows İşletim sistemi piyasadaki en yaygın ürünler oldu. Bütünleşik ürünler İçin ortamın daha olgunlaşmadığı-nı düşündüğünde birbirinden ayrı çalışan ürünler üretti ve rakiplerinin bütünleşik ürünlerini bunlarla alt etti. Sonra koşullar olgunlaşınca bu sefer Office benzeri bütünleşik ürünler üretip rakiplerinin tek tek çalışan, bir arada çalışamayan ürünlerini bir daha alt etti.
Odaklanmak :
Microsoft, yazılım alanında çalışan bir şirket. Cirosunun yüzde doksandan fazlası yazılımdan geliyor, yazılınım yanı sıra rnouse, oyun kumanda cihazı, ses kartı gibi donanımlar da üretiyor ama bunlar ağırlıkla Microsoft'un yazılım teknolojilerini desteklemek için üretiliyor. Bili Gates, başka şirketlerin yaptığı gibi faaliyet alanlarım dağıtmıyor, en iyi olduğu alanda odaklanıyor.
Alçakgönüllü bir yaşam sürmek :
Oldukça sade bir hayat sürüyor. Cimri denilebilecek kadar eli sıkı.
Neden lükslerinin olmadığı sorulduğunda şöyle yanıt veriyor: Öyle yaşarsam öyle düşünmeye başlarım ve şimdikinden çok farklı bir kişiliğe sahip olurum. Yeterince çalışamam, yeterince üretemem."
Ve
Önümüzdeki 3 yıl içinde ürettiklerimizin hepsi kullanılmaz hale gelecektir. Önemli olan ise şudur: Onları biz mi kullanılmaz hale getireceğiz, başkaları mı?”
Bill Gates
kaynak : kitiad.org ,kobifinans
11 Eylül 2007 Salı
Müşteri Hakkında Düşünmek
Hangi tip müşterileri hedefliyorsunuz ?
Tabiiki en karlıları derseniz yalnızca % 50 doğru olabilirsiniz .
Diğer taraftan alıcıları cezbetmek , onların büyüme destekçileriniz olması ve diğerlerini de sizden almaya özendirebilmesi açısından önemlidir.
Müşteri karlılığı ve bağlılığının değerini bilerek stratejilerinizi belirleyip yatırımlarınızı yapabilirsiniz .
Yüksek Karlılık Destekçileri ;
Bu müşteriler sizsiz yaşayamazlar ,dizayn edip sattığınız ürünleri kendi karakterlerinde yeni alıcılarada anlatırlar .
Yüksek Karlılık Karşıtları ;
Bu müşteriler etrafınızdadır. Etkileşime girmezler ve oyuna getirileceklerini hissederler.İçinde bulunduğunuz yarışta cezbedicilerdir ,sessizce göz yummak pek olası değildir. Onları kaybetmek pazar payınızı etkileyebilir.Canlarını sıkan şeyleri bulmalı ve sorunlarını hızlı tesbit etmelisiniz .
Düşük Karlılık Destekçileri ;
Onlar işlenmemiş pırlanta gibidir ,sadık müşterilerdir .Satın alma şekilleri her zaman parayı masanın üstüne koyma şeklindedir.Onlara ilave ürün ve hizmetler vererek destekçiliklerini hafifçe dürtün ,uygun olmayan ürünlerle yabancılaştırmayın .
Düşük Karlılık Karşıtları ;
Ekonomik olarak rasyonel bir yolla problemlerini çözemezseniz mutsuz müşteriler diğer satıcılara yönelirler.
Şirketlerin ;
Yüksek Karlı Destekçiler kimdir ?
Düşük Karlı Destekçiler arasında çapraz satış potansiyeli ne kadar dır ?,
Kaç Karşıt Müşteri portföyde gizlenmiş ?
araştırmaları gerekir.
kaynak : h.b.s.
Tabiiki en karlıları derseniz yalnızca % 50 doğru olabilirsiniz .
Diğer taraftan alıcıları cezbetmek , onların büyüme destekçileriniz olması ve diğerlerini de sizden almaya özendirebilmesi açısından önemlidir.
Müşteri karlılığı ve bağlılığının değerini bilerek stratejilerinizi belirleyip yatırımlarınızı yapabilirsiniz .
Yüksek Karlılık Destekçileri ;
Bu müşteriler sizsiz yaşayamazlar ,dizayn edip sattığınız ürünleri kendi karakterlerinde yeni alıcılarada anlatırlar .
Yüksek Karlılık Karşıtları ;
Bu müşteriler etrafınızdadır. Etkileşime girmezler ve oyuna getirileceklerini hissederler.İçinde bulunduğunuz yarışta cezbedicilerdir ,sessizce göz yummak pek olası değildir. Onları kaybetmek pazar payınızı etkileyebilir.Canlarını sıkan şeyleri bulmalı ve sorunlarını hızlı tesbit etmelisiniz .
Düşük Karlılık Destekçileri ;
Onlar işlenmemiş pırlanta gibidir ,sadık müşterilerdir .Satın alma şekilleri her zaman parayı masanın üstüne koyma şeklindedir.Onlara ilave ürün ve hizmetler vererek destekçiliklerini hafifçe dürtün ,uygun olmayan ürünlerle yabancılaştırmayın .
Düşük Karlılık Karşıtları ;
Ekonomik olarak rasyonel bir yolla problemlerini çözemezseniz mutsuz müşteriler diğer satıcılara yönelirler.
Şirketlerin ;
Yüksek Karlı Destekçiler kimdir ?
Düşük Karlı Destekçiler arasında çapraz satış potansiyeli ne kadar dır ?,
Kaç Karşıt Müşteri portföyde gizlenmiş ?
araştırmaları gerekir.
kaynak : h.b.s.
10 Eylül 2007 Pazartesi
Firmalarda Finansal Yönetim
Firmada Rakamlarla direkt ilgili olan işlemler şunlardır ;
Muhasebe Birimi :
Bir firmada en önemli konulardan biri , faaliyetin rakamsal boyutunun kayda geçirilmesidir.Kayıtlar düzenlenir ve sonucunda bilanço ve gelir tablosu çıkartılarak dönem içinde yapılan işlerin sonuçları elde edilir. Vergiler ,sigortalar gibi zorunlu yükümlülüklerin takibi de bu birimin kontrolündedir.
Tahsilat – Ödeme :
Firmanın alacak ve borçlarının takibi ve sonucunda tahsilat ve ödemelerin gerçekleştirilmesidir.
İthalat – İhracat :
Operasyonel ve mevzuat bilgisi gerektirir.
Banka İlişkileri ve Nakit Yönetimi :
Masraflar , kur , faiz , kredilerin ,kredililendirilme ve fonların yönetilmesidir. Maliyetlerin düşürülmesi ve gelirin arttırılması ile ilgili olduğundan nakit yönetiminde yapılacak doğrular ve yanlışlar direkt olarak gelir artışı ve kaybı sonucunu doğurur .Atıl fonların yönetimi ,dövizli işlem varsa Forward ,Option gibi işlemleri içerir.
Finansal Matematik :
Alım - Satımların peşin veya vadeli olması durumunda hangisinin firma lehine olacağı ,ödeme sistemleri , ne şekilde fiyatlama yapılması gerektiği ,peşin- kredili alım – satımlarda avantajlı olanı seçme imkanı verir. .Konuya hakim olunması rekabetsel avantajlar sağlar .
Risk Yönetimi :
Alacak ve yükümlülüklerin,farklı para cinslerinin ne şekilde hedge edilmesi (riskin azaltılması veya ortadan kaldırılması ) gerektiği ,kredilerin bu yönde düzenlenmesi gibi konulardır.
Maliyet ve Verimlilik Yönetimi :
Maliyetlerin tam olarak belirlenmesi sağlıklı bir fiyatlamaya olanak sağlar.İstatistiki sonuçlar neden verimli olunup olunmadığı sorularının cevaplarını verir.
Bütçe :
Temelde , Firmanın gelecek dönemler için hedeflenen satışlarının ,maliyetlerinin ,giderlerinin ,faaliyet dışı gelir giderlerinin gerçekleşmesi sonucunda ne kadar gelir elde edebileceğini gösterir .Kısaca gemi istenen koşullarda ilerlerse istenilen limana varılıp varılamayacağını gösterir .Doğru olan ilk yılı 3 ‘er aylık dönemlerde olmak üzere en az 3 yıllık yapılması ve iyi ,kötü durum senaryolarında da teste tabi tutulmasıdır.Dönem sonlarında gerçekleşen sonuçlarla karşılaştırılıp sapmaların nedenleri araştırılmalıdır. Tüm birimlerle koordinasyon ve ekonomi ,para piyasaları bilgisi de gerektirir.
Mali Analiz :
Mali Analiz sonucu yapılacak yorumlar Firmanın geçmişten bu güne gidişatını gösterir. Doğru yolda olunup olunmadığı konusunda önemli ipuçları verir.Doğru yorum tecrübe gerektirir.
Nakit Akış :
Fiili Tahsilat ve Ödeme tarihlerine göre oluşturulan tablodur. Aylık bazda yıllık yapılmalıdır.
Fizibilite :
Yatırım dönemlerinde doğru maliyetlere ulaşılabilme yüzdesini yükseltir.Sonuçları Bütçe ve Nakit akışıyla direkt ilgilidir.
İç Denetim :
Rakamların herhangi bir kötü niyet veya verimliliğe yönelik denetlenmesidir.
Ülkemizde Sistem Nasıl İşliyor ?
Bir çok firmada ;
Zorunlu olan Muhasebe ,Tahsilat – Ödeme ,İthalat – İhracat ,yüzeysel Banka İlişkileri gibi operasyonel işlemler ve bazılarında plansız bir İç Denetim dışındakiler yapılmaz .Belirtilen işlemler genelde Muhasebe birimince yapılır.Bazıları ise bu birime tahsilat - ödemeyi ve ithalat ihracatı takip edecek elemanlar eklerler .
Operasyonel işlemler firmanın faaliyelerinin devamında temel teşkil etmelidir.
Diğer taraftan baktığımızda ;
İstikrarlı ve sürdürülebilir Başarıyı yakalamak isteyen orta ölçekli ve büyük firmalar için başka etkenlerde çok önemlidir.
Mali Analiz yapılmadığı , sonuçlar ve ipuçları doğru değerlendirelemediği taktirde farkında olmadan para kaybettirir.Firma Performansı ölçülemez Bazen ise sonuçlar para kaybetmenin ötesine geçer .
Bütçe yapılmadığı taktirde o gün firmanın durumu iyi olsa bile yapılabilecek hatalar tam olarak farkedilemez ,performans sapmaları kısa vadede ortaya koyulamaz ,orta ve uzun vadede rekabet gücü ,para kaybı ve daha kötü sonuçlar ortaya çıkabilir. Kısaca bütçeyi önemsemeyen bir firma , rotasını bilmeden giden bir gemiye benzer .
Nakit Akışı genelde doğaçlama yapılmaktadır.Oysa çok önemlidir. İyi yönetilmediği durumlarda firma iyi durumda dahi olsa likidite sıkışıklığından dolayı zorluklar yaşanabilir.
Banka ilişkileri ile ilgili ; masraf ,komisyon ,faiz ,kredilendirilmede önemli unsurlar ,alternatif banka seçimi konularına yeterince konsantre olunmadığı taktirde farkedilmeden para kaybedilir.
Nakit Yönetimi açısından fonlarını yönetemeyen ,dövizli alacak borçları varsa bunları öngörüler ışığında değerlendiremeyenler farkında olmadan önemli para kaybederler.
Risk Yönetiminin önemsenmemesi para piyasalarında olabilecek değişikliklerde yüksek maddi kayıplara yol açabilir. Farkedilmeden alınabilecek büyük riskler olumsuz senaryolarda asıl faaliyet karlı olsa dahi firmanın geleceğini etkileyebilir.
Maliyet ve Verimliliğin yeterince sağlıklı olmaması doğru fiyatlamayı imkansız kılar.
Fizibilite ‘nin doğru bir şekilde yapılmaması firma faaliyetini zora sokabilir.
İthalat ve İhracat konularındaki bilgi eksikliği maddi kayıplara yol açabilir ,yasal sorunlara neden olabilir .
Finansal Matematiğin önemsenmemesi ciro ,dolaysıyla kar kayıpları ,maliyet artışlarına yol açar .
İç Denetim ‘in gerektiği gibi uygulanmaması olası kötü niyetli işler veya maliyet artışları nedenleriyle kar kayıplarına yol açar .
Bu işlemlerden her biri ayrı bir uzmanlık gerektirmekle birlikte ;
- Bütçe ,Mali Analiz , Nakit Akış ,Fizibilite
- Banka İlişkileri , Nakit Yönetimi ,Finansal Matematik ,Risk Yönetimi ,Maliyet ve -Verimlilik Yönetimi
- İthalat - İhracat
- İç Denetim
Başlıklar halinde toplanabilir .
Bu konulara konsantre olunması firma röntgeninin çekilebilmesine olanak sağlar. Bu bilgilere sahip olunmadan '' Firmamı tanıyorum '' veya ''İşi Doğru Yönetiyorum '' demek mümkün değildir.Zaten firmalarda finansal sorunlar veya farkedilemeyen kazanç kayıpları çoğunlukla firmanın yönetimlerce yeteri ölçüde tanınamamasından dolayı ortaya çıkar.
Firmalar genelde operasyonel temel işlemler dışındaki konularda uzmanlaşmış insanlar çalıştırmazlar .Bunun en önemli nedeni ise sağlayabileceği kısa ve uzun vadeli kar artışı ,risk azalışı ,firmanın daha başarılı olmasına olacak katkıların ne şekilde sağlanabileceği konularında bilgi sahibi olunamamasıdır .
Konular farklı ve detaylı olduğundan , zaman ayırmak ,konsantre olmak ,en önemlisi farklı bir tecrübe gerektirdiğinden çalıştırdıkları belli konulara odaklanmış çalışanların hepsi hakkında bilgi sahibi olmaları da doğal olarak beklenemez.
Muhasebe Birimi :
Bir firmada en önemli konulardan biri , faaliyetin rakamsal boyutunun kayda geçirilmesidir.Kayıtlar düzenlenir ve sonucunda bilanço ve gelir tablosu çıkartılarak dönem içinde yapılan işlerin sonuçları elde edilir. Vergiler ,sigortalar gibi zorunlu yükümlülüklerin takibi de bu birimin kontrolündedir.
Tahsilat – Ödeme :
Firmanın alacak ve borçlarının takibi ve sonucunda tahsilat ve ödemelerin gerçekleştirilmesidir.
İthalat – İhracat :
Operasyonel ve mevzuat bilgisi gerektirir.
Banka İlişkileri ve Nakit Yönetimi :
Masraflar , kur , faiz , kredilerin ,kredililendirilme ve fonların yönetilmesidir. Maliyetlerin düşürülmesi ve gelirin arttırılması ile ilgili olduğundan nakit yönetiminde yapılacak doğrular ve yanlışlar direkt olarak gelir artışı ve kaybı sonucunu doğurur .Atıl fonların yönetimi ,dövizli işlem varsa Forward ,Option gibi işlemleri içerir.
Finansal Matematik :
Alım - Satımların peşin veya vadeli olması durumunda hangisinin firma lehine olacağı ,ödeme sistemleri , ne şekilde fiyatlama yapılması gerektiği ,peşin- kredili alım – satımlarda avantajlı olanı seçme imkanı verir. .Konuya hakim olunması rekabetsel avantajlar sağlar .
Risk Yönetimi :
Alacak ve yükümlülüklerin,farklı para cinslerinin ne şekilde hedge edilmesi (riskin azaltılması veya ortadan kaldırılması ) gerektiği ,kredilerin bu yönde düzenlenmesi gibi konulardır.
Maliyet ve Verimlilik Yönetimi :
Maliyetlerin tam olarak belirlenmesi sağlıklı bir fiyatlamaya olanak sağlar.İstatistiki sonuçlar neden verimli olunup olunmadığı sorularının cevaplarını verir.
Bütçe :
Temelde , Firmanın gelecek dönemler için hedeflenen satışlarının ,maliyetlerinin ,giderlerinin ,faaliyet dışı gelir giderlerinin gerçekleşmesi sonucunda ne kadar gelir elde edebileceğini gösterir .Kısaca gemi istenen koşullarda ilerlerse istenilen limana varılıp varılamayacağını gösterir .Doğru olan ilk yılı 3 ‘er aylık dönemlerde olmak üzere en az 3 yıllık yapılması ve iyi ,kötü durum senaryolarında da teste tabi tutulmasıdır.Dönem sonlarında gerçekleşen sonuçlarla karşılaştırılıp sapmaların nedenleri araştırılmalıdır. Tüm birimlerle koordinasyon ve ekonomi ,para piyasaları bilgisi de gerektirir.
Mali Analiz :
Mali Analiz sonucu yapılacak yorumlar Firmanın geçmişten bu güne gidişatını gösterir. Doğru yolda olunup olunmadığı konusunda önemli ipuçları verir.Doğru yorum tecrübe gerektirir.
Nakit Akış :
Fiili Tahsilat ve Ödeme tarihlerine göre oluşturulan tablodur. Aylık bazda yıllık yapılmalıdır.
Fizibilite :
Yatırım dönemlerinde doğru maliyetlere ulaşılabilme yüzdesini yükseltir.Sonuçları Bütçe ve Nakit akışıyla direkt ilgilidir.
İç Denetim :
Rakamların herhangi bir kötü niyet veya verimliliğe yönelik denetlenmesidir.
Ülkemizde Sistem Nasıl İşliyor ?
Bir çok firmada ;
Zorunlu olan Muhasebe ,Tahsilat – Ödeme ,İthalat – İhracat ,yüzeysel Banka İlişkileri gibi operasyonel işlemler ve bazılarında plansız bir İç Denetim dışındakiler yapılmaz .Belirtilen işlemler genelde Muhasebe birimince yapılır.Bazıları ise bu birime tahsilat - ödemeyi ve ithalat ihracatı takip edecek elemanlar eklerler .
Operasyonel işlemler firmanın faaliyelerinin devamında temel teşkil etmelidir.
Diğer taraftan baktığımızda ;
İstikrarlı ve sürdürülebilir Başarıyı yakalamak isteyen orta ölçekli ve büyük firmalar için başka etkenlerde çok önemlidir.
Mali Analiz yapılmadığı , sonuçlar ve ipuçları doğru değerlendirelemediği taktirde farkında olmadan para kaybettirir.Firma Performansı ölçülemez Bazen ise sonuçlar para kaybetmenin ötesine geçer .
Bütçe yapılmadığı taktirde o gün firmanın durumu iyi olsa bile yapılabilecek hatalar tam olarak farkedilemez ,performans sapmaları kısa vadede ortaya koyulamaz ,orta ve uzun vadede rekabet gücü ,para kaybı ve daha kötü sonuçlar ortaya çıkabilir. Kısaca bütçeyi önemsemeyen bir firma , rotasını bilmeden giden bir gemiye benzer .
Nakit Akışı genelde doğaçlama yapılmaktadır.Oysa çok önemlidir. İyi yönetilmediği durumlarda firma iyi durumda dahi olsa likidite sıkışıklığından dolayı zorluklar yaşanabilir.
Banka ilişkileri ile ilgili ; masraf ,komisyon ,faiz ,kredilendirilmede önemli unsurlar ,alternatif banka seçimi konularına yeterince konsantre olunmadığı taktirde farkedilmeden para kaybedilir.
Nakit Yönetimi açısından fonlarını yönetemeyen ,dövizli alacak borçları varsa bunları öngörüler ışığında değerlendiremeyenler farkında olmadan önemli para kaybederler.
Risk Yönetiminin önemsenmemesi para piyasalarında olabilecek değişikliklerde yüksek maddi kayıplara yol açabilir. Farkedilmeden alınabilecek büyük riskler olumsuz senaryolarda asıl faaliyet karlı olsa dahi firmanın geleceğini etkileyebilir.
Maliyet ve Verimliliğin yeterince sağlıklı olmaması doğru fiyatlamayı imkansız kılar.
Fizibilite ‘nin doğru bir şekilde yapılmaması firma faaliyetini zora sokabilir.
İthalat ve İhracat konularındaki bilgi eksikliği maddi kayıplara yol açabilir ,yasal sorunlara neden olabilir .
Finansal Matematiğin önemsenmemesi ciro ,dolaysıyla kar kayıpları ,maliyet artışlarına yol açar .
İç Denetim ‘in gerektiği gibi uygulanmaması olası kötü niyetli işler veya maliyet artışları nedenleriyle kar kayıplarına yol açar .
Bu işlemlerden her biri ayrı bir uzmanlık gerektirmekle birlikte ;
- Bütçe ,Mali Analiz , Nakit Akış ,Fizibilite
- Banka İlişkileri , Nakit Yönetimi ,Finansal Matematik ,Risk Yönetimi ,Maliyet ve -Verimlilik Yönetimi
- İthalat - İhracat
- İç Denetim
Başlıklar halinde toplanabilir .
Bu konulara konsantre olunması firma röntgeninin çekilebilmesine olanak sağlar. Bu bilgilere sahip olunmadan '' Firmamı tanıyorum '' veya ''İşi Doğru Yönetiyorum '' demek mümkün değildir.Zaten firmalarda finansal sorunlar veya farkedilemeyen kazanç kayıpları çoğunlukla firmanın yönetimlerce yeteri ölçüde tanınamamasından dolayı ortaya çıkar.
Firmalar genelde operasyonel temel işlemler dışındaki konularda uzmanlaşmış insanlar çalıştırmazlar .Bunun en önemli nedeni ise sağlayabileceği kısa ve uzun vadeli kar artışı ,risk azalışı ,firmanın daha başarılı olmasına olacak katkıların ne şekilde sağlanabileceği konularında bilgi sahibi olunamamasıdır .
Konular farklı ve detaylı olduğundan , zaman ayırmak ,konsantre olmak ,en önemlisi farklı bir tecrübe gerektirdiğinden çalıştırdıkları belli konulara odaklanmış çalışanların hepsi hakkında bilgi sahibi olmaları da doğal olarak beklenemez.
8 Eylül 2007 Cumartesi
Microsoft Nasıl Doğdu ?
Bill Gates 1955 'te doğdu .İlkokuldayken hemen hemen her derste yaşıtlarının üzerinde başarı gösteriyordu. Matematik ve Fen 'de özellikle ,
Ailesi zekasının farkına vardı ve Lake side 'da akademik bir ortamın bulunduğu bir özel okula kaydettirdi. Bu karar geleceğini etkiledi ,ilk kez bilgisayarla tanıştı.
1968 baharında Lakeside okulu öğrencilerini bilgisayar dünyasıyla tanıştırmaya karar verdi.Bill Gates ,Paul Allen ve diğer bazı öğrenciler çok kısa sürede komputerden ayrılamaz hale geldiler. Gün boyu ve geceleri bilgisayar odasında kalıyorlar ,program yazıyorlar ,literatürünü okuyorlar ,onunla ilgili herşeyi araştırıyorlardı .
68 sonlarında Computer Center Corp. Seattle 'da bir iş kurdu .Lakeside okulu öğrencilerine komputer saati verilmesi konusunda firma ile anlastı. Gates ve arkadaşları hemen bilgisayarın içeriğini araştırmaya başladılar.
O dönemde genç hackerlar bilgisayarlarda problem yaratmaya başlamıştı. Firma Gates ve arkadaşlarının bu makineye bağımlılığından etkilenmişti.Program hatalarını bulmak ve zayıf taraflarını ortaya çıkarmak üzere onlarla ücret karşılığı çalışmaya başladılar.Hernekadar program hatalarını bulmak üzere çalışmaya başladılarsada komputerle ilgili herşeyi araştırıyorlardı. Gates ve Allen 'in burada yeteneklerini geliştirmesi daha sonra Microsoft 'un şekillenmesinde temel teşkil edecekti .
CCC 1969 sonlarında finansal sorunlar yaşadı ve 1970 'te kapandı.
Lakeside Program Grubu kendilerine yeni bir yol çizmeliydi.Allen 'in babasının çalıştığı Washington Üniversitesinde bir kaç komputer buldular ve çalışmalarına devam ettiler .
Ertesi yıl Information Sciences Inc .'te bordro yazılım programı için çalışmaya başladılar .
Lakeside bitene kadar çeşitli firmalar için çalışmalar yaptılar , kendi firmalarını kurma fikri yavaş yavaş şekillenmeye başlamıştı .
73 yılı sonbaharında Gates Harvard 'a gitmek için evden ayrıldı. Ne okuyacağına karar vermemişti.Harvard 'ın zorlu matematik kursu dışında standart dersler aldı .
Sürekli bir gün firma kurmayı konuşuyorlardı .O yaz her ikiside Honeywell^'de çalışmaya başlamıştı .Allen software şirketi kurmaları yönünde Bill 'i zorlamaya başlamıştı , Bill okuldan ayrılma konusunda hala emin değildi.
1974 yılı sonlarında Altair 8080 ile ilgili dünyanın ilk mikrokomputer 'inin reklamını gördüler ,bunun kendileri için büyük bir fırsat olduğunu anladılar .Biliyorlardı ki ev komputer pazarı patlamaya yakın ve birileri bu makineler için yazılıma ihtiyaç duyacak .
Bir kaç gün içinde Gates Altair 'in üreticisi MITS 'i aradı ve Allen 'la birlikte geliştirdikleri BASIC 'in Altair 'de kullanılabileceğini söyledi.
Bu arada henüz program yazılmamıştı .Hızla yazmaya koyuldular ve 8 hafta sonra hazır olduğunu hissettiler .
Program çalıştı ,MITS BASIC 'in haklarını satın almak için Gates ve Allen 'e teklif yaptı .
Bill software pazarının doğduğuna artık ikna olmuştu ,Harvard 'ı bıraktı ve Microsoft şekillendi .
Artık '' Kurumsallık '' başlığında yer alan '' Bill Gates 'e Hesap Sormak '' başlıklı yazıda Gates 'in bir toplantıda Hindistan 'dan yeni gelmiş 23 yaşındaki bir çalışanın yapılan bazı şeyleri beğenmediğini belirtmesi karşısında kızarıp bozarmasının ,bir şeyler açıklamaya çalışmasının başarısında ne anlam ifade ettiğini daha iyi anlıyoruz.
kaynak : about.com
Ailesi zekasının farkına vardı ve Lake side 'da akademik bir ortamın bulunduğu bir özel okula kaydettirdi. Bu karar geleceğini etkiledi ,ilk kez bilgisayarla tanıştı.
1968 baharında Lakeside okulu öğrencilerini bilgisayar dünyasıyla tanıştırmaya karar verdi.Bill Gates ,Paul Allen ve diğer bazı öğrenciler çok kısa sürede komputerden ayrılamaz hale geldiler. Gün boyu ve geceleri bilgisayar odasında kalıyorlar ,program yazıyorlar ,literatürünü okuyorlar ,onunla ilgili herşeyi araştırıyorlardı .
68 sonlarında Computer Center Corp. Seattle 'da bir iş kurdu .Lakeside okulu öğrencilerine komputer saati verilmesi konusunda firma ile anlastı. Gates ve arkadaşları hemen bilgisayarın içeriğini araştırmaya başladılar.
O dönemde genç hackerlar bilgisayarlarda problem yaratmaya başlamıştı. Firma Gates ve arkadaşlarının bu makineye bağımlılığından etkilenmişti.Program hatalarını bulmak ve zayıf taraflarını ortaya çıkarmak üzere onlarla ücret karşılığı çalışmaya başladılar.Hernekadar program hatalarını bulmak üzere çalışmaya başladılarsada komputerle ilgili herşeyi araştırıyorlardı. Gates ve Allen 'in burada yeteneklerini geliştirmesi daha sonra Microsoft 'un şekillenmesinde temel teşkil edecekti .
CCC 1969 sonlarında finansal sorunlar yaşadı ve 1970 'te kapandı.
Lakeside Program Grubu kendilerine yeni bir yol çizmeliydi.Allen 'in babasının çalıştığı Washington Üniversitesinde bir kaç komputer buldular ve çalışmalarına devam ettiler .
Ertesi yıl Information Sciences Inc .'te bordro yazılım programı için çalışmaya başladılar .
Lakeside bitene kadar çeşitli firmalar için çalışmalar yaptılar , kendi firmalarını kurma fikri yavaş yavaş şekillenmeye başlamıştı .
73 yılı sonbaharında Gates Harvard 'a gitmek için evden ayrıldı. Ne okuyacağına karar vermemişti.Harvard 'ın zorlu matematik kursu dışında standart dersler aldı .
Sürekli bir gün firma kurmayı konuşuyorlardı .O yaz her ikiside Honeywell^'de çalışmaya başlamıştı .Allen software şirketi kurmaları yönünde Bill 'i zorlamaya başlamıştı , Bill okuldan ayrılma konusunda hala emin değildi.
1974 yılı sonlarında Altair 8080 ile ilgili dünyanın ilk mikrokomputer 'inin reklamını gördüler ,bunun kendileri için büyük bir fırsat olduğunu anladılar .Biliyorlardı ki ev komputer pazarı patlamaya yakın ve birileri bu makineler için yazılıma ihtiyaç duyacak .
Bir kaç gün içinde Gates Altair 'in üreticisi MITS 'i aradı ve Allen 'la birlikte geliştirdikleri BASIC 'in Altair 'de kullanılabileceğini söyledi.
Bu arada henüz program yazılmamıştı .Hızla yazmaya koyuldular ve 8 hafta sonra hazır olduğunu hissettiler .
Program çalıştı ,MITS BASIC 'in haklarını satın almak için Gates ve Allen 'e teklif yaptı .
Bill software pazarının doğduğuna artık ikna olmuştu ,Harvard 'ı bıraktı ve Microsoft şekillendi .
Artık '' Kurumsallık '' başlığında yer alan '' Bill Gates 'e Hesap Sormak '' başlıklı yazıda Gates 'in bir toplantıda Hindistan 'dan yeni gelmiş 23 yaşındaki bir çalışanın yapılan bazı şeyleri beğenmediğini belirtmesi karşısında kızarıp bozarmasının ,bir şeyler açıklamaya çalışmasının başarısında ne anlam ifade ettiğini daha iyi anlıyoruz.
kaynak : about.com
7 Eylül 2007 Cuma
Bir Profesyonel
Doğuş Grubu , ekip çalışmasına ve kurumsallığa global firmalar seviyesinde önem vermekte , başarıda Hüsnü Akhan 'ında önemli katkıları olduğunu biliyoruz.
Kendisini tanıyalım ;
Doğuş Holding’in CEO’su Hüsnü Akhan, 1953 yılında Şanlıurfa’nın Birecik İlçesi’nde dünyaya geldi. 1976 yılında ODTÜ İdari Bilimler Fakültesi’ni bitiren Akhan, okulun ardından Merkez Bankası’nda çalışmaya başladı. Merkez Bankası’nda farklı görevlerde bulunan Akhan, 1991 yılında Merkez Bankası’nın Londra Temsilciliği görevine getirildi. 1994 yılında Merkez Bankası Dış İlişkiler ve Operasyon Genel Müdür Yardımcısı olarak görev yapan Akhan, 1998-2001 yılları arasında Körfezbank Genel Müdürlüğü görevini yürüttü. 2001 yılında Doğuş Holding’e geçen Akhan, Holding Yönetim Kurulu üyeliğine getirildi.
kaynak : akşam gazetesi
Kendisini tanıyalım ;
Doğuş Holding’in CEO’su Hüsnü Akhan, 1953 yılında Şanlıurfa’nın Birecik İlçesi’nde dünyaya geldi. 1976 yılında ODTÜ İdari Bilimler Fakültesi’ni bitiren Akhan, okulun ardından Merkez Bankası’nda çalışmaya başladı. Merkez Bankası’nda farklı görevlerde bulunan Akhan, 1991 yılında Merkez Bankası’nın Londra Temsilciliği görevine getirildi. 1994 yılında Merkez Bankası Dış İlişkiler ve Operasyon Genel Müdür Yardımcısı olarak görev yapan Akhan, 1998-2001 yılları arasında Körfezbank Genel Müdürlüğü görevini yürüttü. 2001 yılında Doğuş Holding’e geçen Akhan, Holding Yönetim Kurulu üyeliğine getirildi.
kaynak : akşam gazetesi
6 Eylül 2007 Perşembe
Koşulsuz Müşteri Memnuniyeti
Sitenin bir amacı dünyadaki başarı hikayelerini ,başarılı firmaların nasıl başarılı olduklarını araştırarak anlamak ve bu yöntemlerin ülkemizde aynen veya farklılaştırılmış şekilde firmalarca uygulanması için yol göstererek global dünyaya uyumun hızlanmasına katkıda bulunmak ,
Aşağıdaki gibi örnekleri okudukça bir yandan başarılı olmanın ne kadar kolay olduğunu ,ayrıca başarısız olan ve zaman içinde olacakların neden bu duruma düştüklerini kolaylıkla anlayabiliyoruz.
Bu bir Müşteri Memnuniyeti
Bir okuyucumuz yazmış ;
İsmini herkesin bildiği ayrıca müşterisi olduğum bir firmadan 2 adet mayo aldım.Bir tanesi ilk giyişte boya akıttı.Firmaya problemli mayoyu iade edip paramı almak istediğimi söyledim.Teste göndermeliyiz dediler .Test sonucu haklı çıktım.Parayı iade edemeyiz.Öyle bir uygulama ve yetkimiz yok ,isterseniz değiştirebiliriz dediler .Aynı üründen yoktu ,başka ürünleride beğenmedim.Bu sefer dalga geçer gibi isterseniz havlu ,iç çamaşırı verelim diye cevap verdiler .Sizi şikayet ettim internet sitelerinde adınız dolaşıyor dedim.Sadece biraz gülümsediler .Sonuçta biraz daha pahalı bir ürünü pek beğenmesemde alıp çıkmak zorunda kaldım.Allahtan birde bunun için fark istemediler .
Bu da bir Müşteri Memnuniyeti
Elazığ 'dan Kasım beyin yazısı ;
Elazığ bayinizden bir yazlık ayakkabı aldım.Bana satarken topuğu hafif malzemeden yapılmış lastik bir topuktu.Çok rahat olduğunu söylediler fakat benim kiloma bu gitmez deme rağmen "hocam 6 ay içinde bir şey olursa biz burdayız hemen değişiriz."dnildi.Hele boya verildiği söylenseydi ben hiç alırmıydım.Firmanızın müşterisiydim.Başka bir ayakkabı alacaktım.Fakat garantili ve erkekçe söz verildiği için inandım.125ytl'yi bayıldım.Fakat topuk eridi,ayakkabı boya verdi,alkolle yıkattılar."hocam daha birşey olmaz.olursa busefer değişiriz."ayakkabı yine boya verdi.Topuk eridi.Fakat söz veren onlar değilmiş gibi beni mağdur ettiler.Tüketici haklarına başvurmamı söylediler.Beni bir ayakkabı için elazığda gezmedik yer bırakmadılar.Ben hiç böyle bir şeyle karşılaşmamiştım.En ucuz ayakkabı aldığımda bile böyle bir sorunla karşılaşmamıştım.Helal olsun başarılı firmanıza ve elezığ bayinize.Yazıklar olsun.
Saygılarımla.
Kasım bey ayrıca firmaya ürün geliştirme konusunda da yol göstermiş ;
YAZLIK AYAKKABINIZ HAFİF OLSUN DİYE LASTİK MANTAR KULLANDINIZ.FAKAT ISLAK ZEMİNDE DENEDİNİZMİ.BİR DENEYİN MÜŞTERİYE SONRA SATIŞA ÇIKARINIZ.SEVGİLERİMLE.LÜTFEN BUNU DAHA BAŞARILI FİRMA OLMANIZ İÇİN DENEYİNİZ.
Ayrıca Tarık bey parasını ödeyerek aldığı bir ayakkabı ile elde ettiği test sonuçlarını açıklayarak üretici firmaya ücretsiz katkıda bulunmuş ;
mantar topuklu ayakkabılarınız çok hafif çok rahat fakat çabuk eriyor kalebodurüzerinde buz pateni yapılıyor.
Ve Ar - Ge konusunda da eklemiş ;
çoraplarında ücretsiz rengini değiştiriyor.bir çorabı iki renkli kullanıyoruz .
Kasım ve Tarık beyler para ödeyerek aldıkları ayakkabılar karşılığında firmanın kendisini geliştirebilmesi konusunda önemli tesbitlerde bulunmuşlar .
Aynı ülkede 2 uç noktayı birarada yaşıyoruz .Bir yanda internetten ayakkabı satışı yapan pabbuc.com gibi firmalar ''Koşulsuz İade Garantisi '' veriyor. Bir yanda ise yukarıdaki örnekler var .
Çağa ayak uyduramayanların uzun vadede rekabet şansı görünmüyor.
Kendilerine ,ürünle ilgili şikayetlerini tüketici hakları yanısıra ,öncelikle üretici firmaya ,sonuç alamazlarsa şikayet sitelerine iletmelerini önerdik.Umarız kısa sürede Müşteri Memnuniyeti sağlanır.
Aşağıdaki gibi örnekleri okudukça bir yandan başarılı olmanın ne kadar kolay olduğunu ,ayrıca başarısız olan ve zaman içinde olacakların neden bu duruma düştüklerini kolaylıkla anlayabiliyoruz.
Bu bir Müşteri Memnuniyeti
Bir okuyucumuz yazmış ;
İsmini herkesin bildiği ayrıca müşterisi olduğum bir firmadan 2 adet mayo aldım.Bir tanesi ilk giyişte boya akıttı.Firmaya problemli mayoyu iade edip paramı almak istediğimi söyledim.Teste göndermeliyiz dediler .Test sonucu haklı çıktım.Parayı iade edemeyiz.Öyle bir uygulama ve yetkimiz yok ,isterseniz değiştirebiliriz dediler .Aynı üründen yoktu ,başka ürünleride beğenmedim.Bu sefer dalga geçer gibi isterseniz havlu ,iç çamaşırı verelim diye cevap verdiler .Sizi şikayet ettim internet sitelerinde adınız dolaşıyor dedim.Sadece biraz gülümsediler .Sonuçta biraz daha pahalı bir ürünü pek beğenmesemde alıp çıkmak zorunda kaldım.Allahtan birde bunun için fark istemediler .
Bu da bir Müşteri Memnuniyeti
Elazığ 'dan Kasım beyin yazısı ;
Elazığ bayinizden bir yazlık ayakkabı aldım.Bana satarken topuğu hafif malzemeden yapılmış lastik bir topuktu.Çok rahat olduğunu söylediler fakat benim kiloma bu gitmez deme rağmen "hocam 6 ay içinde bir şey olursa biz burdayız hemen değişiriz."dnildi.Hele boya verildiği söylenseydi ben hiç alırmıydım.Firmanızın müşterisiydim.Başka bir ayakkabı alacaktım.Fakat garantili ve erkekçe söz verildiği için inandım.125ytl'yi bayıldım.Fakat topuk eridi,ayakkabı boya verdi,alkolle yıkattılar."hocam daha birşey olmaz.olursa busefer değişiriz."ayakkabı yine boya verdi.Topuk eridi.Fakat söz veren onlar değilmiş gibi beni mağdur ettiler.Tüketici haklarına başvurmamı söylediler.Beni bir ayakkabı için elazığda gezmedik yer bırakmadılar.Ben hiç böyle bir şeyle karşılaşmamiştım.En ucuz ayakkabı aldığımda bile böyle bir sorunla karşılaşmamıştım.Helal olsun başarılı firmanıza ve elezığ bayinize.Yazıklar olsun.
Saygılarımla.
Kasım bey ayrıca firmaya ürün geliştirme konusunda da yol göstermiş ;
YAZLIK AYAKKABINIZ HAFİF OLSUN DİYE LASTİK MANTAR KULLANDINIZ.FAKAT ISLAK ZEMİNDE DENEDİNİZMİ.BİR DENEYİN MÜŞTERİYE SONRA SATIŞA ÇIKARINIZ.SEVGİLERİMLE.LÜTFEN BUNU DAHA BAŞARILI FİRMA OLMANIZ İÇİN DENEYİNİZ.
Ayrıca Tarık bey parasını ödeyerek aldığı bir ayakkabı ile elde ettiği test sonuçlarını açıklayarak üretici firmaya ücretsiz katkıda bulunmuş ;
mantar topuklu ayakkabılarınız çok hafif çok rahat fakat çabuk eriyor kalebodurüzerinde buz pateni yapılıyor.
Ve Ar - Ge konusunda da eklemiş ;
çoraplarında ücretsiz rengini değiştiriyor.bir çorabı iki renkli kullanıyoruz .
Kasım ve Tarık beyler para ödeyerek aldıkları ayakkabılar karşılığında firmanın kendisini geliştirebilmesi konusunda önemli tesbitlerde bulunmuşlar .
Aynı ülkede 2 uç noktayı birarada yaşıyoruz .Bir yanda internetten ayakkabı satışı yapan pabbuc.com gibi firmalar ''Koşulsuz İade Garantisi '' veriyor. Bir yanda ise yukarıdaki örnekler var .
Çağa ayak uyduramayanların uzun vadede rekabet şansı görünmüyor.
Kendilerine ,ürünle ilgili şikayetlerini tüketici hakları yanısıra ,öncelikle üretici firmaya ,sonuç alamazlarsa şikayet sitelerine iletmelerini önerdik.Umarız kısa sürede Müşteri Memnuniyeti sağlanır.
5 Eylül 2007 Çarşamba
Girişimsel Magandalık
Maganda kelimesinin sözlük anlamı Dil Kurumu sözlüğünde Görgüsüz, kaba, anlayışsız, terbiyesiz ve uyumsuz kimse olarak geçiyor.
Biz Girişimsel Magandalık 'ta yer alan Girişimci Magandaları farklı bir anlamda degerlendiriyoruz .
İş hayatında Girişimsel Magandalıgın içinde bulunulan sektörün gerçeklerini göremeden yol almaya çalışmak veya karlılığın bulunmadığı veya ileride bulunmayacağı bir sektöre girmek olduğunu düşünüyoruz.
Bu tür magandalar ve destekçileriylede zaman zaman karşılaşıyoruz.
Nasıl mı ?
Örneğin herhangi bir sektörde çalışıyorsunuz ,bir arkadaşınız da başka bir sektöre girmiş , '' O ,bu işe girdiğine göre bende giriyim , O işini bilir ''şeklinde körü körüne bir yaklaşım içinde olursanız sizde girişimsel magandalık sınıfında yerinizi aldınız demektir.
Bu sınıfa girmek her zaman olumsuz sonuçlarada yol açmayabilir.Arkadaşınızın girdiği iş tesadüfen çok karlı da çıkabilir.Siz ne kadar kötü yönetseniz de kazanabilirsiniz .Şansınız varsa
Yeni bir işe girerken de durum farklı değildir.
Bir işe başlarken başarı şansınızı dünyayla entegre olarak yükseltmek elinizdedir.
Girmeyi düşündüğünüz sektör dünyada nereye gidiyor ?
Sektöre girmek için zamanlama uygun mu ? Dünyada konu popüler olsa da kısa sürede yatırımınızı geri döndürme şansınız olmazsa finanse edebilicek misiniz ? Veya bir süre beklemelimisiniz ?
Siz geleceği olan bir sektöremi yoksa pazarı daralan bir sektöremi yatırım yapıyorsunuz ?
Sektörde diğer ülkelerde çalışan firmalar ,konu ile ilgili yapılmış pazar araştırmaları var mı ? Yoksa siz yaptırıyor musunuz ?
Gelişmiş ülkelerde bu konuda faaliyet gösteren başarılı firmalar ne tür stratejiler uyguluyor ? Bu stratejiler ışığında ülke şartlarına uygun farklı stratejiler geliştirilebilir mi ?
Pazarda rakipler var mı ? Varsa büyükler kim ? Rekabet koşulları nasıl ? kimin ne kadar pazar payı var ? Pazar yeni firmaları kaldırabilir mi ?
Sektörde rakipler varsa sizi pazar dışına atabilmek için ne tür stratejiler uygulayabilir ? Buna karşı ne tür önlemler almalısınız ?
Sektörde başarıyı yakalayanların stratejileri nasıl ? Neyi farklı yapıyorlar ?
Girdiğiniz işte müşteri davranışları nasıl ? Neye önem veriliyor ?İhtiyaçlar tam olarak karşılanabiliyor mu ,eksikler neler ? Pazarın büyüklüğü ne kadar ? Ne kadar daha büyüyebilir ?
Fizibilite sonuçlarınız ,gördüğünüz hayalle uyuşuyor mu ?
Girişim başlığında yer alan '' İş başarısında 10 önemli adım '' sizi bu işi başaracağınız sonucuna götürüyor mu ?
Bunları yapıyorsanız Girişimci Maganda olma şansınız görünmüyor.Başarı şansınız oldukça yüksek ,Yolunuza devam edin
Biz Girişimsel Magandalık 'ta yer alan Girişimci Magandaları farklı bir anlamda degerlendiriyoruz .
İş hayatında Girişimsel Magandalıgın içinde bulunulan sektörün gerçeklerini göremeden yol almaya çalışmak veya karlılığın bulunmadığı veya ileride bulunmayacağı bir sektöre girmek olduğunu düşünüyoruz.
Bu tür magandalar ve destekçileriylede zaman zaman karşılaşıyoruz.
Nasıl mı ?
Örneğin herhangi bir sektörde çalışıyorsunuz ,bir arkadaşınız da başka bir sektöre girmiş , '' O ,bu işe girdiğine göre bende giriyim , O işini bilir ''şeklinde körü körüne bir yaklaşım içinde olursanız sizde girişimsel magandalık sınıfında yerinizi aldınız demektir.
Bu sınıfa girmek her zaman olumsuz sonuçlarada yol açmayabilir.Arkadaşınızın girdiği iş tesadüfen çok karlı da çıkabilir.Siz ne kadar kötü yönetseniz de kazanabilirsiniz .Şansınız varsa
Yeni bir işe girerken de durum farklı değildir.
Bir işe başlarken başarı şansınızı dünyayla entegre olarak yükseltmek elinizdedir.
Girmeyi düşündüğünüz sektör dünyada nereye gidiyor ?
Sektöre girmek için zamanlama uygun mu ? Dünyada konu popüler olsa da kısa sürede yatırımınızı geri döndürme şansınız olmazsa finanse edebilicek misiniz ? Veya bir süre beklemelimisiniz ?
Siz geleceği olan bir sektöremi yoksa pazarı daralan bir sektöremi yatırım yapıyorsunuz ?
Sektörde diğer ülkelerde çalışan firmalar ,konu ile ilgili yapılmış pazar araştırmaları var mı ? Yoksa siz yaptırıyor musunuz ?
Gelişmiş ülkelerde bu konuda faaliyet gösteren başarılı firmalar ne tür stratejiler uyguluyor ? Bu stratejiler ışığında ülke şartlarına uygun farklı stratejiler geliştirilebilir mi ?
Pazarda rakipler var mı ? Varsa büyükler kim ? Rekabet koşulları nasıl ? kimin ne kadar pazar payı var ? Pazar yeni firmaları kaldırabilir mi ?
Sektörde rakipler varsa sizi pazar dışına atabilmek için ne tür stratejiler uygulayabilir ? Buna karşı ne tür önlemler almalısınız ?
Sektörde başarıyı yakalayanların stratejileri nasıl ? Neyi farklı yapıyorlar ?
Girdiğiniz işte müşteri davranışları nasıl ? Neye önem veriliyor ?İhtiyaçlar tam olarak karşılanabiliyor mu ,eksikler neler ? Pazarın büyüklüğü ne kadar ? Ne kadar daha büyüyebilir ?
Fizibilite sonuçlarınız ,gördüğünüz hayalle uyuşuyor mu ?
Girişim başlığında yer alan '' İş başarısında 10 önemli adım '' sizi bu işi başaracağınız sonucuna götürüyor mu ?
Bunları yapıyorsanız Girişimci Maganda olma şansınız görünmüyor.Başarı şansınız oldukça yüksek ,Yolunuza devam edin
4 Eylül 2007 Salı
Başarılı Bir Finansçı
Cem Bodur 'un başarı hikayesi ile ilgili herhangi bir yazıya rastlayamamış olmakla birlikte Zorlu Grubunun başarısına olan katkısını biliyoruz.
İş hayatının özeti ise şöyle ;
1961 yılında İstanbul’da doğdu. 1982 yılında İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi’ni bitirdi. Kariyerine Interbank Teftiş Kurulu’nda başladı ve daha sonra Kredi Pazarlama Departmanı’nda görev aldı. 1991’de Körfezbank’ta Pazarlama Müdürlüğü, 1992 - 1994 yılları arasında ise Marmara Bank’da Merkez Şube Müdürlüğü görevlerinde bulundu. 1994 - 1995 yılları arasında Ekinciler Holding’de Finans Koordinatörü olarak görev yaptı. 1995 yılından bu yana Zorlu Holding / Vestel Grup Şirketlerinde İcra Kurulu Üyesi ve DenizBank Yönetim Kurulu Üyesi olarak görev yapmaktadır. Aynı zamanda DenizBank iştirakleri DenizBank Moskova, DenizBank AG’de Yönetim Kurulu Üyeliği görevlerini sürdürmektedir.
kaynak : denizbank.com.tr
İş hayatının özeti ise şöyle ;
1961 yılında İstanbul’da doğdu. 1982 yılında İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi’ni bitirdi. Kariyerine Interbank Teftiş Kurulu’nda başladı ve daha sonra Kredi Pazarlama Departmanı’nda görev aldı. 1991’de Körfezbank’ta Pazarlama Müdürlüğü, 1992 - 1994 yılları arasında ise Marmara Bank’da Merkez Şube Müdürlüğü görevlerinde bulundu. 1994 - 1995 yılları arasında Ekinciler Holding’de Finans Koordinatörü olarak görev yaptı. 1995 yılından bu yana Zorlu Holding / Vestel Grup Şirketlerinde İcra Kurulu Üyesi ve DenizBank Yönetim Kurulu Üyesi olarak görev yapmaktadır. Aynı zamanda DenizBank iştirakleri DenizBank Moskova, DenizBank AG’de Yönetim Kurulu Üyeliği görevlerini sürdürmektedir.
kaynak : denizbank.com.tr
Microsoft 'tan Turkcell 'e
Microsoft Türkiye’nin Genel Müdürlüğü’nün ardından Eylül 2000’den bu yana Microsoft’un ABD’deki genel merkezinde tüm dünyadaki Endüstriyel Ürünlerden Sorumlu Genel Müdür olarak görev yapan Ciliv daha sonra yine Microsoft’un merkezinde Kurumsal Verimlilikleri Çözümleri Grubu Genel Müdürlüğü görevini üstlendi. 2004’ten bu yana ise Microsoft’un tüm dünyadaki Satış, Pazarlama ve Servis Grubu’nda Strateji ve Sistemler Genel Müdürü (iş geliştirme) olarak 30 bin kişilik satış pazarlama ve servis ekibinin verim ve performansını artırmak için gerekli olan strateji ve sistemlerden sorumlu olan Ciliv halen Turkcell de .
1958’de Zonguldak’ta doğan Süreyya Ciliv, Ankara Fen Lisesi’ni bitirdikten sonra 1977’de eğitimini sürdürmek için ABD’ye gitti. Universty of Michigan’da, endüstri mühendisliği ile birlikte bilgisayar mühendisliği eğitimi de alan Ciliv, 3.5 yılda, Universty of Michigan’dan iki diploma ile mezun olmayı başardı. Okulu birincilikle bitiren Ciliv’in adına hálá üniversitedeki "gurur duvarı"nda bir plaket bulunuyor. 1981’de üniversiteden mezun olduktan sonra, 1983’te Harvard Business School’da iki yıl iş idaresi masterı alan Ciliv, 4.5 yıl Metagraphics’de çalıştı. Ciliv, buradan ayrıldıktan 8 ay sonra, Metagaphics’in en büyük ortağı oldu. Ciliv, 1987’de İngiliz asıllı ABD’li bir arkadaşı ile 3 bin dolara Novasoft’u kurdu. Daha sonra IBM’in de ortak olduğu bu firma Gartner Group tarafından "en vizyonel şirket" seçildi. 1997’de Türkiye’ye dönen Ciliv, Microsoft Türkiye’nin Genel Müdürlüğünü üstlendi. Ciliv, Eylül 2000’den beri de Microsoft’un ABD’deki merkezinde görev yapıyordu.
Dünyanın en büyük yazılım kuruluşu Microsoft’un "kaptan köşkü" olarak adlandırılan Redmond’daki merkezinde Kurumsal Hizmetler ve Ortaklardan Sorumlu Başkan Yardımcısı Ian Rogoff’tan sonra sorumlu ikinci kişi olan Ciliv, sadece Türkiye’nin değil, bilgi teknolojileri sektörünün kalbi olan ABD’nin de en başarılı yöneticilerinden biri olarak kabul ediliyor. ABD’de mesleki kariyerinin en üst noktasında, kendi işinin patronu iken, Türkiye’ye dönen Ciliv’in başarı hikayesinin anahtarı, 1977 yılında ODTÜ’de gerçekleştirilen öğrenci boykotu oldu. Boykot nedeniyle okulun eğitime ara vermesi üzerine ABD’ye gitme kararı veren Ciliv, ABD’de geçen 20 yılda okul kantininde çalışan burslu bir öğrencilikten, IBM’in ortak olduğu Novasoft şirketinin başkanlığına uzanan bir başarı hikayesinin baş rol oyuncusu oldu.
kaynak : webhatti.com
1958’de Zonguldak’ta doğan Süreyya Ciliv, Ankara Fen Lisesi’ni bitirdikten sonra 1977’de eğitimini sürdürmek için ABD’ye gitti. Universty of Michigan’da, endüstri mühendisliği ile birlikte bilgisayar mühendisliği eğitimi de alan Ciliv, 3.5 yılda, Universty of Michigan’dan iki diploma ile mezun olmayı başardı. Okulu birincilikle bitiren Ciliv’in adına hálá üniversitedeki "gurur duvarı"nda bir plaket bulunuyor. 1981’de üniversiteden mezun olduktan sonra, 1983’te Harvard Business School’da iki yıl iş idaresi masterı alan Ciliv, 4.5 yıl Metagraphics’de çalıştı. Ciliv, buradan ayrıldıktan 8 ay sonra, Metagaphics’in en büyük ortağı oldu. Ciliv, 1987’de İngiliz asıllı ABD’li bir arkadaşı ile 3 bin dolara Novasoft’u kurdu. Daha sonra IBM’in de ortak olduğu bu firma Gartner Group tarafından "en vizyonel şirket" seçildi. 1997’de Türkiye’ye dönen Ciliv, Microsoft Türkiye’nin Genel Müdürlüğünü üstlendi. Ciliv, Eylül 2000’den beri de Microsoft’un ABD’deki merkezinde görev yapıyordu.
Dünyanın en büyük yazılım kuruluşu Microsoft’un "kaptan köşkü" olarak adlandırılan Redmond’daki merkezinde Kurumsal Hizmetler ve Ortaklardan Sorumlu Başkan Yardımcısı Ian Rogoff’tan sonra sorumlu ikinci kişi olan Ciliv, sadece Türkiye’nin değil, bilgi teknolojileri sektörünün kalbi olan ABD’nin de en başarılı yöneticilerinden biri olarak kabul ediliyor. ABD’de mesleki kariyerinin en üst noktasında, kendi işinin patronu iken, Türkiye’ye dönen Ciliv’in başarı hikayesinin anahtarı, 1977 yılında ODTÜ’de gerçekleştirilen öğrenci boykotu oldu. Boykot nedeniyle okulun eğitime ara vermesi üzerine ABD’ye gitme kararı veren Ciliv, ABD’de geçen 20 yılda okul kantininde çalışan burslu bir öğrencilikten, IBM’in ortak olduğu Novasoft şirketinin başkanlığına uzanan bir başarı hikayesinin baş rol oyuncusu oldu.
kaynak : webhatti.com
Hüsnü Özyeğin 'in Başarısı
Hüsnü Özyeğin ülkemizde profesyonellikten gelip önemli başarılara imza atmış insanlardan biri ,
Yıl 1987...
O güne kadar Pamukbank ve Yapı Kredi gibi Mehmet Emin Karamehmet''e ait bankaların genel müdürlüğünü yapan Hüsnü Özyeğin, profesyonellikten banka patronluğuna yelken açıyor...
Artan riske rağmen aralık ayında Finansbank kuruluyor.
Pamukbank ve Yapı Kredi Bankası genel müdürüyken maaşıyla iki evini satıp, kirada oturarak Finansbank’ı kuran Özyeğin''i o dönemden tanıyan bankacı arkadaşları anlatıyor.
Bülent Şenver, Özyeğin''in genel müdürlük yaptığı Pamukbank''ta ondan sonra genel müdürlük yapan eski bir bankacı. Şenver, Özyeğin''in başarısının nedenlerini şöyle anlatıyor:
"Arthur Andersen''da çalışırken yanına gittiğimde banka müdürü gibi değil banka patronu gibi davranırdı. Karşısındaki kişinin birkaç adım önünde gidebiliyor, tavuk gelecek yerden kazı esirgemiyordu. Gördüğü fırsatları kaçırmaz. Hüsnü Bey, ileriye yönelik planlar yapar."
Şenver, Özyeğin''in adım atarken sağlayacağı faydaları da çok iyi hesapladığını söylüyor. Değerini bulursa dışarıdaki bankalarını da elden çıkaracak kadar fırsatları doğru değerlendirdiğini belirtiyor ve ekliyor:
"Bugün bankasını satan Özyeğin, bundan sonraki adımlarını çok önceden belirlemiştir..."
Olağanüstü zeki, IO''su yüksek
Uzun yıllar Garanti Bankası''nda Genel Müdürlük yapan Akın Öngör ise Pamukbank''ta birlikte çalıştığı Hüsnü Özyeğin''i Capital Dergisi''ndeki bir röportajında şöyle anlatıyor.
"Hüsnü Bey olağanüstü zekidir. IQ bakımından dahi düzeyindedir. Ben hakikaten zeki olduğuna inandığım iki kişi ile çalıştım. Biri Özyeğin diğeri ise Erol Aksoy. Hüsnü Bey, hakikaten müthiş ileri görüşlüdür, insanları iyi yönlendirebilir, çok iyi koku alır, kendi sektöründe öne çıkmasını bilen fevkalade yetenekli biridir."
İbrahim Betil ise Hüsnü Özyeğin’i "Katılımcı yönü çok fazladır, her zaman olayların içindedir. Olayların dışında kalmayı istemez ama görüşlerini dayatmaktan hazzetmez, öğrenerek iş yapmayı sever" sözleriyle anlatıyor.
Hüsnü Özyeğin''in, doğru zamanda doğru adımları atabilme özelliği bankacı dostlarının sözleriyle de ortada.
Dün Yunan bankası Eteneiki''yle hisselerin yüzde 46''sını satarak attığı imza da yine doğru zamanı yakaladığını gösteriyor...
Özyeğin, bir Moskova''da ziyaretinde yaptığımız sohbette Türkiye''nin global düşünmeye ihtiyacı olduğunu söylemiş ve özellikle Rusya''ya verdiği önemi anlatmıştı.
Özyeğin, bugün Rusya''da en büyük bankalardan birine sahip.
Şimdi de Türkiye''nin global patronlarından biri olma yolunda önemli bir virajı almış görünüyor...
kaynak : kigem.com
Yıl 1987...
O güne kadar Pamukbank ve Yapı Kredi gibi Mehmet Emin Karamehmet''e ait bankaların genel müdürlüğünü yapan Hüsnü Özyeğin, profesyonellikten banka patronluğuna yelken açıyor...
Artan riske rağmen aralık ayında Finansbank kuruluyor.
Pamukbank ve Yapı Kredi Bankası genel müdürüyken maaşıyla iki evini satıp, kirada oturarak Finansbank’ı kuran Özyeğin''i o dönemden tanıyan bankacı arkadaşları anlatıyor.
Bülent Şenver, Özyeğin''in genel müdürlük yaptığı Pamukbank''ta ondan sonra genel müdürlük yapan eski bir bankacı. Şenver, Özyeğin''in başarısının nedenlerini şöyle anlatıyor:
"Arthur Andersen''da çalışırken yanına gittiğimde banka müdürü gibi değil banka patronu gibi davranırdı. Karşısındaki kişinin birkaç adım önünde gidebiliyor, tavuk gelecek yerden kazı esirgemiyordu. Gördüğü fırsatları kaçırmaz. Hüsnü Bey, ileriye yönelik planlar yapar."
Şenver, Özyeğin''in adım atarken sağlayacağı faydaları da çok iyi hesapladığını söylüyor. Değerini bulursa dışarıdaki bankalarını da elden çıkaracak kadar fırsatları doğru değerlendirdiğini belirtiyor ve ekliyor:
"Bugün bankasını satan Özyeğin, bundan sonraki adımlarını çok önceden belirlemiştir..."
Olağanüstü zeki, IO''su yüksek
Uzun yıllar Garanti Bankası''nda Genel Müdürlük yapan Akın Öngör ise Pamukbank''ta birlikte çalıştığı Hüsnü Özyeğin''i Capital Dergisi''ndeki bir röportajında şöyle anlatıyor.
"Hüsnü Bey olağanüstü zekidir. IQ bakımından dahi düzeyindedir. Ben hakikaten zeki olduğuna inandığım iki kişi ile çalıştım. Biri Özyeğin diğeri ise Erol Aksoy. Hüsnü Bey, hakikaten müthiş ileri görüşlüdür, insanları iyi yönlendirebilir, çok iyi koku alır, kendi sektöründe öne çıkmasını bilen fevkalade yetenekli biridir."
İbrahim Betil ise Hüsnü Özyeğin’i "Katılımcı yönü çok fazladır, her zaman olayların içindedir. Olayların dışında kalmayı istemez ama görüşlerini dayatmaktan hazzetmez, öğrenerek iş yapmayı sever" sözleriyle anlatıyor.
Hüsnü Özyeğin''in, doğru zamanda doğru adımları atabilme özelliği bankacı dostlarının sözleriyle de ortada.
Dün Yunan bankası Eteneiki''yle hisselerin yüzde 46''sını satarak attığı imza da yine doğru zamanı yakaladığını gösteriyor...
Özyeğin, bir Moskova''da ziyaretinde yaptığımız sohbette Türkiye''nin global düşünmeye ihtiyacı olduğunu söylemiş ve özellikle Rusya''ya verdiği önemi anlatmıştı.
Özyeğin, bugün Rusya''da en büyük bankalardan birine sahip.
Şimdi de Türkiye''nin global patronlarından biri olma yolunda önemli bir virajı almış görünüyor...
kaynak : kigem.com
Başarı Öyküsü '' Şahenk Ailesi ''
Şahenk Ailesini Doğuş Gurubu ile tanıyoruz.Kurumsallığa verdikleri önem sayesinde büyük başarılara imza attıklarını biliyoruz.
Hikayeyi dinleyelim ;
Ferit Şahenk boşu boşuna "New Age" patron kuşağının en ışıltılı ismi olarak gösterilmiyor. 2001 krizinde hem de kurucusunu yitirdiği günlerde uçurumun eşiğine gelen dev grubu o dört yılda yıldızlar kadar yükseğe taşıdı.
Ferit Şahenk Liseyi İsviçre''de okumuş, ardından ABD''de Boston Üniversitesi''nin pazarlama ve insan kaynakları bölümünden diploma almış, yüksek öğrenim sonrası eğitimi Harvard Üniversitesi''nin Owner/President yönetici programıyla tamamlamıştı. Bunlara bir de 1988 başında Manufacturers Hannover''da bankacılık eğitimi ya da stajını eklemişti .
Ayhan Şahenk biricik oğlunu bir an önce pişirmek istiyordu. Sevecen ama işte ayrımcılık tanımayan bir politika belirledi. Söz Ferit Şahenk''in: "Ayhan Bey''in beni ve kızkardeşimi (Filiz Şahenk) hiçbir zaman ''İşin ileride sahibi olacaklar'' diye şımartmadı. Yanında oturtup yetiştiren bir baba değildi; tersine, yanından belli etmeden ama sistemli, hesaplı olarak uzaklaştırarak, bana kendi ayaklarım üstünde durup bir şirket yönetme, insanları tanıma ve kendimi insanlara tanıtma imkanı verdi." Doğuş''ta kıyısından köşesinden sorumluluk üstlenmesi, bazı şirketlerin yönetim kurullarında başladı. Onu holding icra kurulu üyeliği izledi. Onu da otomotiv ve gıda grupları başkanlığı. 1994''te ilk kez gerçek anlamda patronluğu tattı.
1994 Nisan''ındaki ekonomik krizin ertesinde Ayhan Şahenk ona "İddiasız bir finans kuruluşumuz var; Tasarruf ve Kredi Bankası. Seni onun genel müdürü yapıyorum, haydi göster kendini" dedi.
Yaz sonuna doğru projelerini bitirip kolları sıvadı. Önce adını değiştirdi: Garanti Yatırım Bankası. Bu onun bankacılık sektöründe -stajı saymazsak- ilk sınavı olacak ve aldığı dersler ileride çok işine yarayacaktı. 1994 krizini yarasız-beresiz atlatan Doğuş, 2001 krizinde temellerinden sarsıldı. Çünkü, şirketlerinin tümü krizden en çok etkilenen sektörlerde faaliyet gösteriyordu: Bankacılıktan otomotive, market zincirinden turizme kadar. Hele bankacılık, hele Ayhan Şahenk''in sadece bir yıl önce oğluna teslim ettiği bankalar... Sektörün hemen tüm aktörleri gibi onlar da dibe vurmuşlardı. Çünkü 2001 krizi her şeyden önce finans kriziydi.
7 sektörde 60 şirket ve 18 bini aşkın çalışanın kaderi artık 37 yaşındaki Ferit Şahenk''in omuzlarındaydı. O kabus günlerinde iki bastona dayanarak güç toplamaya çalıştı: İlki ailesi. "Karşılıksız sevgi veriyor" dediği annesi Deniz Şahenk. Sınırsız sevgi, saygı, güven ve kader birliğiyle bağlı olduğu kızkardeşi Filiz Şahenk. Gönül tahtında oturan eşi Diana Şahenk. Gökkubbenin çöktüğü 2001''de 3 yaşında olan kızı Defne. İkinci dayanak iş arkadaşları oldu. Zaten baştan beri sevgi ve güven bağlarıyla örülmüştü ilişkileri. Ama kriz turnosol kağıdı işlevini gördü.
Ferit Şahenk o çok zor günlerdeki dayanışmayı,
"İnsani özelliklerini kaybetmemiş, zor zamanlarında şirketinin yanında olan, işini ve patronunu seven ekibe sahip olduğum için kendimi dünyanın en mutlu insanı görüyorum" diye anlatacaktı.
Genç Şahenk, kriz dalgalarında gemiyi batırmamak için önce hiç kimsenin cesaret edemeyeceği bir karar aldı: Üç bankayı tek çatı altında topladı. Garanti Bankası, yaşı yüzyılın çok üstünde Osmanlı Bankası ve Körfezbank. Üstelik yeni Garanti''ye 250 milyon dolar taze para koydu. Sonra kara bulutlar dağılmaya başlar başlamaz, yabancı ortaklığa açık olduğunu ilan etti. Kapısını İtalyanlar''ın Intesa''sı çaldı.
Yüzde 40''ına 800 milyon dolar teklif ettiler. Bu da Garanti''nin piyasa değerinin 2 milyar dolar olduğu anlamına geliyordu.
Ancak bir yıldan fazla süren görüşmeler 2004''de kesildi. Bu, Garanti için de, Ferit Şahenk için de prestij kaybı demekti, piyasanın güvenine dinamit demekti. O günlerdeki öfke dolu ama aynı zamanda meydan okuma olan demeçlerini unutmak mümkün mü: "Fırsatı kimin kaçırdığını zaman gösterecek. Dişimi sıkar sabredersem, yüzde 50 fazlasına satarım. Satılık tabelasını kaldırdık, bundan böyle ilk 10''dan olmayanla konuşmayız. Artık ortaklarımızı biz seçeceğiz."
Doğuş Grubu''na moral veren ama piyasanın pek inanmadığı bu demeçlerin, "Suya sıkılan kurşunlar" olmadığını görmek için bir yıl yetti de arttı bile: Garanti''nin sermayesinin 25.5''ini 1.8 milyar dolardan fazla bir fiyata Ferit Şahenk''in "En büyük hayalim bir gün o şirketle ortaklık yapmaktı" dediği
General Electric satın aldı. Bu, bankanın piyasa değerinin 6 milyar doların üstüne çıktığı anlamına geliyordu. Sadece bir yılda 3 kattan fazla değerlenmişti.
Ve Ferit Şahenk, Sırat Köprüsü''ndeki zorlu sınavı geçtiğinde 41 yaşındaydı.
Artık günde 8 kutu buzlu kolasını daha bir keyifle yudumluyor. Haksız sayılmaz; babası Ayhan Şahenk hayata gözlerini yumarken 3.6 milyar dolarlık servetiyle Forbes''in "Dünyanın en zenginleri" listesinde 162''nci sırasında yer alıyordu. O ise 4.7 milyar dolarla 111''inci sıraya yükseldi. Üstelik değerlendirmeye General Electric''le ortaklığın getirileri henüz yansımadı. Ayhan Şahenk dünyaya veda ederken, Doğuş Grubu''nun cirosu 3 milyar dolardı. O ikiye katladı.
Neyse... O kitap için yaptığım araştırmalar sırasında, Akhisar Tütüncüler Bankası''nın en kıdemli elemanı, ofis-boy olarak başlayıp genel müdürlüğe yükselmiş Jozef Özel (SABAH yazarı, değerli arkadaşım Soli Özel''in babası) bir anısını anlatmıştı: "1952''de İzmir''de Latif Sepil ve Servet Şatır adlı iki müteahhidin kurduğu bir şirket faaliyet gösteriyordu. Özellikle DSİ''nin ihalelerine giriyorlardı. Küçük ama dürüst, aldığı işi hakkıyla yapan firmaydı. İki ortak son olarak Nazilli içme suyu tesisatı ihalesini kazanmışlardı, ancak DSİ bir şart koşmuştu: ''500 bin liralık teminat mektubu getireceksiniz.'' Az-buz para değildi. İki ortak tüm bankaların kapısını çalmışlar ama hepsinden elleri boş dönmüşlerdi. Son olarak ve zerrece umut beslemeden bize başvurdular. Birkaç gün sonra ummadıkları bir yanıt verdik: ''Gelin, işi bitirelim.''
Görüşme sırasında akla gelmeyen bir pürüz çıktı: Teminat mektubu tutarı, bankanın limitlerini aşıyordu. Çözüm? Bakanlar Kurulu kanalıyla Merkez Bankası''nın özel izini. Samet Ağaoğlu ve Fevzi Lütfü Karaosmanoğlu gibi Demokrat Parti''nin ağır toplarının başını çektiği heyet başkente koştu, hemen o akşam Bakanlar Kurulu''nun olağanüstü toplanmasını sağlayıp özel izin çıkarttılar. Ankara''dan müjdenin telefonla iletilmesinin ertesi günü Latif Sepil ve Servet Şatır''ı çağırıp teminat mektubunu verdik. İki ortağın gözleri yaşardı: ''Bize hiçbir bankanın yanaşmadığı bir imkan tanıdınız. İşimizi, şirketimizi, geleceğimizi kurtardınız. Ama bu kadar güvendiğiniz bizlerin daha işyerimizi bile görmediniz. Nazilli''deki şantiyemizi ziyaret ederseniz, bize şeref verirsiniz.''
"Nazilli''ye gittik. Şantiyeye vardık. Kapıda bizi bir görevli karşıladı. Tek tek hepimizin elini sıktı. Sonra da kendini tanıttı: Ben şantiye sorumlusu Ayhan Şahenk."
Gerisini de yazdığım kitaptan aktarayım: "Bu araştırmayı hazırlarken Ayhan Şahenk''le temasa geçtim. Olayı anlattım, ''Doğru mu'' dedim. ''Harfi harfine'' dedi ve şaşkınlığını gizleyemeden sordu: ''Hayatımın o dönemini çok az insan bilir. Nasıl öğrendiniz?'' Ve bana o dönemden kalma bir fotoğrafını gönderdi." Fotoğrafta genç Ayhan Bey, İzmir''den Nazilli''ye yaptığı yolculukların birinde tren penceresinde gülerek el sallıyordu. Ayhan Şahenk''in 17 Haziran 1966''da, işte o şantiyelerdeki alınterinin birikimi 9 bin liraylakurduğu Doğuş İnşaat''tan bugün Türkiye''nin 3 büyük grubundan biri doğdu. "Hepimiz bir ağacın parçalarıyız. Bazıları ağacın gölgesini kendi gölgeleri sanıyorlar" diyen Ferit Şahenk''in yaptıkları yapacaklarının yanında hiç kalacak. Göreceksiniz.
kaynak :kigem.com
Hikayeyi dinleyelim ;
Ferit Şahenk boşu boşuna "New Age" patron kuşağının en ışıltılı ismi olarak gösterilmiyor. 2001 krizinde hem de kurucusunu yitirdiği günlerde uçurumun eşiğine gelen dev grubu o dört yılda yıldızlar kadar yükseğe taşıdı.
Ferit Şahenk Liseyi İsviçre''de okumuş, ardından ABD''de Boston Üniversitesi''nin pazarlama ve insan kaynakları bölümünden diploma almış, yüksek öğrenim sonrası eğitimi Harvard Üniversitesi''nin Owner/President yönetici programıyla tamamlamıştı. Bunlara bir de 1988 başında Manufacturers Hannover''da bankacılık eğitimi ya da stajını eklemişti .
Ayhan Şahenk biricik oğlunu bir an önce pişirmek istiyordu. Sevecen ama işte ayrımcılık tanımayan bir politika belirledi. Söz Ferit Şahenk''in: "Ayhan Bey''in beni ve kızkardeşimi (Filiz Şahenk) hiçbir zaman ''İşin ileride sahibi olacaklar'' diye şımartmadı. Yanında oturtup yetiştiren bir baba değildi; tersine, yanından belli etmeden ama sistemli, hesaplı olarak uzaklaştırarak, bana kendi ayaklarım üstünde durup bir şirket yönetme, insanları tanıma ve kendimi insanlara tanıtma imkanı verdi." Doğuş''ta kıyısından köşesinden sorumluluk üstlenmesi, bazı şirketlerin yönetim kurullarında başladı. Onu holding icra kurulu üyeliği izledi. Onu da otomotiv ve gıda grupları başkanlığı. 1994''te ilk kez gerçek anlamda patronluğu tattı.
1994 Nisan''ındaki ekonomik krizin ertesinde Ayhan Şahenk ona "İddiasız bir finans kuruluşumuz var; Tasarruf ve Kredi Bankası. Seni onun genel müdürü yapıyorum, haydi göster kendini" dedi.
Yaz sonuna doğru projelerini bitirip kolları sıvadı. Önce adını değiştirdi: Garanti Yatırım Bankası. Bu onun bankacılık sektöründe -stajı saymazsak- ilk sınavı olacak ve aldığı dersler ileride çok işine yarayacaktı. 1994 krizini yarasız-beresiz atlatan Doğuş, 2001 krizinde temellerinden sarsıldı. Çünkü, şirketlerinin tümü krizden en çok etkilenen sektörlerde faaliyet gösteriyordu: Bankacılıktan otomotive, market zincirinden turizme kadar. Hele bankacılık, hele Ayhan Şahenk''in sadece bir yıl önce oğluna teslim ettiği bankalar... Sektörün hemen tüm aktörleri gibi onlar da dibe vurmuşlardı. Çünkü 2001 krizi her şeyden önce finans kriziydi.
7 sektörde 60 şirket ve 18 bini aşkın çalışanın kaderi artık 37 yaşındaki Ferit Şahenk''in omuzlarındaydı. O kabus günlerinde iki bastona dayanarak güç toplamaya çalıştı: İlki ailesi. "Karşılıksız sevgi veriyor" dediği annesi Deniz Şahenk. Sınırsız sevgi, saygı, güven ve kader birliğiyle bağlı olduğu kızkardeşi Filiz Şahenk. Gönül tahtında oturan eşi Diana Şahenk. Gökkubbenin çöktüğü 2001''de 3 yaşında olan kızı Defne. İkinci dayanak iş arkadaşları oldu. Zaten baştan beri sevgi ve güven bağlarıyla örülmüştü ilişkileri. Ama kriz turnosol kağıdı işlevini gördü.
Ferit Şahenk o çok zor günlerdeki dayanışmayı,
"İnsani özelliklerini kaybetmemiş, zor zamanlarında şirketinin yanında olan, işini ve patronunu seven ekibe sahip olduğum için kendimi dünyanın en mutlu insanı görüyorum" diye anlatacaktı.
Genç Şahenk, kriz dalgalarında gemiyi batırmamak için önce hiç kimsenin cesaret edemeyeceği bir karar aldı: Üç bankayı tek çatı altında topladı. Garanti Bankası, yaşı yüzyılın çok üstünde Osmanlı Bankası ve Körfezbank. Üstelik yeni Garanti''ye 250 milyon dolar taze para koydu. Sonra kara bulutlar dağılmaya başlar başlamaz, yabancı ortaklığa açık olduğunu ilan etti. Kapısını İtalyanlar''ın Intesa''sı çaldı.
Yüzde 40''ına 800 milyon dolar teklif ettiler. Bu da Garanti''nin piyasa değerinin 2 milyar dolar olduğu anlamına geliyordu.
Ancak bir yıldan fazla süren görüşmeler 2004''de kesildi. Bu, Garanti için de, Ferit Şahenk için de prestij kaybı demekti, piyasanın güvenine dinamit demekti. O günlerdeki öfke dolu ama aynı zamanda meydan okuma olan demeçlerini unutmak mümkün mü: "Fırsatı kimin kaçırdığını zaman gösterecek. Dişimi sıkar sabredersem, yüzde 50 fazlasına satarım. Satılık tabelasını kaldırdık, bundan böyle ilk 10''dan olmayanla konuşmayız. Artık ortaklarımızı biz seçeceğiz."
Doğuş Grubu''na moral veren ama piyasanın pek inanmadığı bu demeçlerin, "Suya sıkılan kurşunlar" olmadığını görmek için bir yıl yetti de arttı bile: Garanti''nin sermayesinin 25.5''ini 1.8 milyar dolardan fazla bir fiyata Ferit Şahenk''in "En büyük hayalim bir gün o şirketle ortaklık yapmaktı" dediği
General Electric satın aldı. Bu, bankanın piyasa değerinin 6 milyar doların üstüne çıktığı anlamına geliyordu. Sadece bir yılda 3 kattan fazla değerlenmişti.
Ve Ferit Şahenk, Sırat Köprüsü''ndeki zorlu sınavı geçtiğinde 41 yaşındaydı.
Artık günde 8 kutu buzlu kolasını daha bir keyifle yudumluyor. Haksız sayılmaz; babası Ayhan Şahenk hayata gözlerini yumarken 3.6 milyar dolarlık servetiyle Forbes''in "Dünyanın en zenginleri" listesinde 162''nci sırasında yer alıyordu. O ise 4.7 milyar dolarla 111''inci sıraya yükseldi. Üstelik değerlendirmeye General Electric''le ortaklığın getirileri henüz yansımadı. Ayhan Şahenk dünyaya veda ederken, Doğuş Grubu''nun cirosu 3 milyar dolardı. O ikiye katladı.
Neyse... O kitap için yaptığım araştırmalar sırasında, Akhisar Tütüncüler Bankası''nın en kıdemli elemanı, ofis-boy olarak başlayıp genel müdürlüğe yükselmiş Jozef Özel (SABAH yazarı, değerli arkadaşım Soli Özel''in babası) bir anısını anlatmıştı: "1952''de İzmir''de Latif Sepil ve Servet Şatır adlı iki müteahhidin kurduğu bir şirket faaliyet gösteriyordu. Özellikle DSİ''nin ihalelerine giriyorlardı. Küçük ama dürüst, aldığı işi hakkıyla yapan firmaydı. İki ortak son olarak Nazilli içme suyu tesisatı ihalesini kazanmışlardı, ancak DSİ bir şart koşmuştu: ''500 bin liralık teminat mektubu getireceksiniz.'' Az-buz para değildi. İki ortak tüm bankaların kapısını çalmışlar ama hepsinden elleri boş dönmüşlerdi. Son olarak ve zerrece umut beslemeden bize başvurdular. Birkaç gün sonra ummadıkları bir yanıt verdik: ''Gelin, işi bitirelim.''
Görüşme sırasında akla gelmeyen bir pürüz çıktı: Teminat mektubu tutarı, bankanın limitlerini aşıyordu. Çözüm? Bakanlar Kurulu kanalıyla Merkez Bankası''nın özel izini. Samet Ağaoğlu ve Fevzi Lütfü Karaosmanoğlu gibi Demokrat Parti''nin ağır toplarının başını çektiği heyet başkente koştu, hemen o akşam Bakanlar Kurulu''nun olağanüstü toplanmasını sağlayıp özel izin çıkarttılar. Ankara''dan müjdenin telefonla iletilmesinin ertesi günü Latif Sepil ve Servet Şatır''ı çağırıp teminat mektubunu verdik. İki ortağın gözleri yaşardı: ''Bize hiçbir bankanın yanaşmadığı bir imkan tanıdınız. İşimizi, şirketimizi, geleceğimizi kurtardınız. Ama bu kadar güvendiğiniz bizlerin daha işyerimizi bile görmediniz. Nazilli''deki şantiyemizi ziyaret ederseniz, bize şeref verirsiniz.''
"Nazilli''ye gittik. Şantiyeye vardık. Kapıda bizi bir görevli karşıladı. Tek tek hepimizin elini sıktı. Sonra da kendini tanıttı: Ben şantiye sorumlusu Ayhan Şahenk."
Gerisini de yazdığım kitaptan aktarayım: "Bu araştırmayı hazırlarken Ayhan Şahenk''le temasa geçtim. Olayı anlattım, ''Doğru mu'' dedim. ''Harfi harfine'' dedi ve şaşkınlığını gizleyemeden sordu: ''Hayatımın o dönemini çok az insan bilir. Nasıl öğrendiniz?'' Ve bana o dönemden kalma bir fotoğrafını gönderdi." Fotoğrafta genç Ayhan Bey, İzmir''den Nazilli''ye yaptığı yolculukların birinde tren penceresinde gülerek el sallıyordu. Ayhan Şahenk''in 17 Haziran 1966''da, işte o şantiyelerdeki alınterinin birikimi 9 bin liraylakurduğu Doğuş İnşaat''tan bugün Türkiye''nin 3 büyük grubundan biri doğdu. "Hepimiz bir ağacın parçalarıyız. Bazıları ağacın gölgesini kendi gölgeleri sanıyorlar" diyen Ferit Şahenk''in yaptıkları yapacaklarının yanında hiç kalacak. Göreceksiniz.
kaynak :kigem.com
Ahmet Nazif Zorlu 'nun Hikayesi
Ahmet Nazif Zorlu 'nun Cumhuriyet tarihimizin en başarılı işadamlarından birisi olduğunu biliyoruz .
Kendisinden dinleyelim ;
İlk fabrikamızı Bursa’da kurduk. Dokuma üzerineydi. Daha sonra iplik ihtiyacımız oldu bulamadık.Agro boyası yaptırıyoruz, doğru dürüst gelmez, renk tutmaz. İhracat için bunlar önemli. Malı üretebilmem için, bu ipliğe ihtiyacım oluyor. Acilen bir iplik fabrikası kurma kararı verdim. Finansmandan yana sıkıntımız olmadı çok şükür, çünkü senelerden beri gelen bir altyapımız, bilgimiz vardı. İplik fabrikasının temelini atıp, üretim yapmam 6 ayımı aldı. Ama nasıl yaptım, onu bir de bana sorun. İdare binamı en sona bıraktım. Patronun oturacağı yer bizde en son gelir. Önce üretim yeri tamamlanır, üretim kazanır, idari binayı yapar. Eğer önce idari binayı yapıp, üretimi sonraya bırakırsanız nalları dikersiniz. Onun için biz nalları dikmedik. ”
Ben ‘Hayat Okulu’nda okudum. Başka bir okulda okumadığıma da pişman değilim. Onların üniversiteyi bitirdikleri tarihte, ben 25 yaşında fabrika kurdum. Okul bitiren fabrika kurabilir mi, ama ben kurdum. Fason imalatını 17-18 yaşlarındayken öğrendim. İplikçiden ip alır, boyahane ile anlaşır imalat takibi yapardım. 18 yaşında birisine bunu yaptıramazsınız.
Benim oğlum 17 yaşında ona da bu işler önceden hayal gibi geliyordu. 2 sene pazarlamaya gitti, hayat felsefesi değişti. Okul teori, ama yaşam pratik istiyor. En azından bu denge yüzde 80 pratik, yüzde 20 teori olmalı. Makine Mühendisi yanınıza gelip iş istiyor, ama bir ustanın yaptığı işi yapamıyor. Onun için salt teori ile bu işler olmaz. Şimdi biz büyüdüğümüz kadar büyüdük, sıra bunları sindirmeye geldi. Şimdi 4 büyük gruba ayrıldık. İki yıl sonra 50. yılımızı kutlayacağız. Mühim olan 100-200 senelik bir grup olabilmek. Bizim grubun en önemli özelliği hızlı karar verebilmesi. Kararı verdin mi de yarın uygulamalısın. Aylarca uzatma, geciktirme olmaz.
Denetleyemediğin şirket senin değildir. Mal sahibi ayrı gözle bakar, yönetici ayrı gözle bakar. Başkalarının hakkını gasp etmeyeceksin. Verdiğiniz sözü yapacak, yapamayacağınız sözü de vermeyeceksiniz. Söz verdin mi de ne pahasına olursa olsun yapacaksın. Annem babam bize derdi ki, haram yemeyeceksin, yedin mi bir şekilde çıkar. Vestel’in tüm makina parkı yeniledik. Tekstil de öyle. Avrupa’nın en büyük polyester üreten grubuyuz.”
Ahmet Nazif Zorlu Denizli’nin el dokumalarıyla ünlü Babadağ ilçesinde, 1944 yılında dünyaya gelir. Ahmet Zorlu’nun ailesi de kasabanın diğer aileleri gibi tekstil işiyle uğraşmaktadır. Aile bireyleri evdeki dokuma tezgahında Denizli bölgesine özgü çizgili çarşaf dokumaktadır. Baba Zorlu’nun 1950’lilerde ticaret işiyle uğraşmaya başlaması “Ticaret ateşini”nin daha çocuk denecek yaşta, Ahmet Zorlu’nun yüreğine düşmesine neden olur.
İlkokuldan sonra okulu bırakarak bir yandan evdeki dokuma tezgahında, diğer yandan da babasının dükkanında çalışmaya başlar.
14’ünde tek başına ticaret yapabileceğine inanır; ama yaşını küçük bulan babası onunla aynı inancı paylaşmaz.
Ve yaşamı Karadeniz pazarını keşfe çıkan amcasının eve yüklü siparişlerle geri dönmesiyle değişir. 15 yaşına geldiğinde amcasıyla birlikte Bursa, Ankara ve Samsun’u kapsayan bir iş gezisine çıkar. Trabzon son durakları olur. Orada bir dükkan açmaya karar verirler. Yaşıtları daha sokakta oyun oynarken Ahmet Nazif, 1960 yılında ailenin Trabzon’da açtığı dükkanın başına geçip çarşaf ve havlu satmaya başlar. O yıl 700 bin liralık satış gerçekleştiren Zorlu’yu kötü bir sürpriz beklemektedir.
Bilançoda, 10 bin lira zarar gözükmektedir.
O an aklından geçenleri şöyle anlatır:
“Beni bir korku aldı, babama ne cevap verecektim. Bu acı hayat dersi ona tedbirli olmayı ve ne olursa olsun başarısızlıklar karşısında yılmamayı öğretti. Başarısız damgasını yiyerek kasabaya geri dönmek istemiyordum. O günden sonra dükkanda satamadığım malları pazar günleri kentin pazarında satmaya çalıştım.”
PAZARDAKİ BOŞLUK
Asker dönüşü üç yıl daha çalıştığı ve “İkinci memleketim” dediği Trabzon ona dar gelir. “Benim İstanbul gibi büyük bir kentte çalışmam gerekir” der ve yola düşer. İstanbul’da fason imalat yapmayı kafasına koyan Zorlu, işe pazarda bir boşluk aramakla koyulur. Çarşaf işini en ince ayrıntısına kadar bilmektedir. Bir İtalyan dergisinde gördüğü desenli nevresim takımı onun ilham kaynağı olur.
O günlerde Türkiye’de çarşaf üreten tek firma Mensucat Santral’dir.
Fakat onların çarşafı 1 metre 80 santim enindedir.
Ve o ilk defa 2 metre 20 santim eninde çarşaf üretir…
Zorlu’nun Türk tüketicisine tanıştırdığı renkli ve desenli nevresim, arkadaşları tarafından “Nevresim dediğin askerde kullanılır” yorumuna yol açar. Taç marka nevresimleri 1971 yılında piyasaya sürer. Zorlu, bu başarısı karşısında sabit yatırıma gitme kararı aldıysa da Santral Mensucat’ın Edirne’de Lale fabrikasını kurması onu bu fikrinden caydırır.
Bursa’dan aldığı 24 tane hazır dokuma tezgahında çarşaf işinin yanı sıra orlon masa örtüsü işine de yönelir. Avrupa’dan getirttiği örneklerden esinlenerek yaptırdığı masa örtüleri büyük ilgi görür.
Türk halkı renkli çarşafa adeta dolanmıştır.
Artık mevcut kapasite, talebi karşılamaya yetmemektedir.
Bunun üzerine 1975 yılında Bursa’da Korteks’i kurmaya karar verir.
Sonraki yıllarda dünyanın en büyük entegre iplik ve dokuma tesislerinden birisi olmayı başaran Korteks’in yatırımı, o yıl patlak veren döviz krizi nedeniyle yarım kalır. 1980 yılına gelindiğindeyse Zorlu’nun Bursa’daki fabrikasında 400 dokuma tezgahı çalışmaktaydı.
Yakaladığı fırsatı iyi değerlendiren Zorlu, nevresim pazarının yüzde 60’ını ele geçirir. Yüzde 50 kar marjıyla çalışır.
Zorlu o dönemde elde ettiği başarı için “Ne demişler, ilk vuran okçudur” değerlendirmesini yapıyor.
PAZARI KOKLAMAK
Başarılı bir sanayicinin burnunun iyi koku alması gerektiğine inandığını söyleyen Zorlu, o dönemlerde tül perdenin kokusunu almaya başlar:
“1980’lerde doğru dürüst tül perde yoktu, olanlarda Avrupa’dan ithal ediliyordu.
Bursa’daki Korteks tesislerinde yarım kalan yatırım Almanya’ya sipariş verilen 12 adet tül makinası ile hız kazandı. Siparişimi duyan Alman ‘Bu kadar çok makinayla ne yapacaksın, altı tane alsan sana yeter’ dedi.”
O siparişin ardından 8 tane daha tül makinası ısmarlayan Zorlu, ertesi yıl ihracata başlar. Rakiplerinin üretimi hala mekanikken onun 100 adet elektronik makinası vardı. Bu hayli iddialı bir rakamdı. Çünkü o dönemde Avrupa’nın en büyük fabrikasında bile en fazla 20 makina vardı.
Sonrasında yıllık tül perde üretimi 150 milyon metrakareye ulaşan Korteks, üretiminin yüzde 40’ını ihraç eder. Almanya ve Amerika ağırlıklı olmak üzere Güney Afrika, japonya ve Singapur’da onun perdeleri pencereleri süslemeye başlar.
O ise en büyük silahının ürününün kalitesi olduğunun farkındadır:
“Müşterilerimizin hemen hepsi tavsiye üzerine geldi. Alman müşteri Fransız’a, İngiliz Amerikalı’ya tavsiye etti. Bizde böylece dünyaya açıldık. Başlangıçta ‘Türk malı’ ile yanyana anılmaya alışılmış olan kalitesiz imajını yıkmak için çok çaba harcadık. Amerikalı bir müşteriye görüşmeye gittiğimde bir Türk’le çalışmak istemediğini söyledi. Ben sırf onu ikna etmek için farklı desen ve modelde perdeler ürettim. Bu iş için de cepten 200 bin dolara yakın masraf ettim.”
Bu çabaları boşa gitmez, onu Amerika’da 100 milyon dolarlık iş hacmine ulaştırır.
Diğer bir kilometre taşına gelince…
1994 yılıdır…Türk ekonomisinin uzun yıllardır yaşadığı krizli ortamın, kangrene dönüştüğü günlerdir. Adı pek medyada duyulmamış bir isim Bayraktar Holding, İhlas, Garanti Bankası ve Sabancı gibi devleri geride bırakıp, Vestel’i satın alır.
İşdünyasının birçok önemli şirketini geride bırakan bu isim Ahmet Nazif Zorlu’dan başkası değildir.
Bir anda kamuoyunun gündemine giren bu isim kamuoyunda ciddi merak uyandırır. Sonradan dünyanın en büyük tül perde üreticisi olduğunun farkına varılan bu isimle Denizbank’ın yönetim katında sohbet ederken, “1980’li yılların başında aldığımız tedbirlerin semeresini görüyoruz. Bugün grubumuz 1 milyar dolarlık ihracat gerçekleştiriyor. Bu küçümsenecek bir rakam değildir. Bunun 250 milyon dolarını tekstilden, 700-750 milyon dolarını da elektronik ve beyaz eşyadan gerçekleştiriyoruz” demişti.
Zorlu, Vestel ile katettikleri mesafeyi olumlu buluyor:
“1990’lı yılların başında tekstilden başka dallarda da faaliyet göstermek için araştırmalar yaptık. Karşımıza Vestel çıktı.
Vestel’i aldığımızda büyük bir üretimi yoktu. İmajı da kötüydü. 1994’te 350 bin televizyon üretirken, inşallah 2001’de hedeflediğimiz 6 milyon televizyonu üretiyor olacağız. 7 milyon 700 binlik bir kapasiteye sahibiz. Kalanını bilgisayar ve monitör için kullanmayı düşünüyoruz. Bu da küçümsenecek bir kapasite değil. Dünyada bir çatı altında bunların hepsini üreten en büyük üretici kuruluş olarak bir tek biz varız. Bir çatı altında böylesi bir kapasiteye sahip olmak ve üretim yapmak kolay değil.”
Büyüme çizgisinde akılcı bir planı takip ettiklerini söylüyor:
“Tabii insanlarda bir ideal vardır. Bu ideali gerçekleştirmek için vargücüyle çalışır. Akılcı işler yapar. Biz planlı programlı işler yaptık. Holdinge bağlı kurumlarımız daha ileri gidecektir diyoruz. Onun için bizim holdingimiz Türkiye’ye mal olmuş bir kurumdur. 16 bin çalışanımız var. Bunların aileleri, yan sanayisi şusu busunu da içine katarsanız 200 bin kişi buradan ekmek yiyor demektir. Öğrenim işin teori yanıdır. İnsanlar daima kendilerine ne yapmak istediklerini sormalılar. Sonra da onu gerçekleştirmek için vargüçleriyle çalışmalılar. Şimdi bir şeyi yaparken iyi düşünmek lazım. Ar-Ge’ye önem vermek lazım.
Elektroniğe girdiğimizde bize dediler ki ‘Televizyon firmalarının çoğu batıyor, ne işin var bu sektörde!’ Kendi kendime sordum, ‘O halde Uzak Doğusu, ABD’si, Avrupa’sı bu işi ne diye yapıyor. O zaman onlar yapıyorlarsa ben niye yapmayayım?’ dedim ve bu işe soyundum. Vestel’i aldıktan iki hafta sonra Uzak Doğu’ya gittim, orada neler yapıldığını görmeye. Elektronik sektörünü inceledim. Onlar yapıyorsa bende yaparım dedim ve bu işe giriştim. Vestel’i alır almaz da piyasada ne kadar bozuk, hatalı ürün varsa hepsini değiştirttim. O zamanki genel müdürüm karşı çıkmıştı bu isteğime, batarız demişti. Bende ona asıl onları iyi ve sağlam olanları ile değiştirmezsek o zaman batarız demiştim.
Neticede piyasadaki 5 bin tane bozuk Vestel toplatıldı ve yenileri ile değiştirildi. Sonra da ürünlere 3 yıl garantiyi ilk biz getirdik. Yine müdürlerim karşı çıktı, batarız dediler, görüldüğü gibi batmadık, büyüdük, geliştik.”
Her büyük grubun kendine seçtiği alanlar var. Bizim de kendimize göre seçtiğimiz dallarımız var. Analar ne Sabancılar, ne Koçlar doğurur. Ben Denizli’nin Babadağ ilçesinden çıkıp gelmiş, ilkokul mezunu bir insanım. Bu ülke daha çok Sabancılar, Koçlar çıkarır. Sony’nin hayatını okudum. Bir mühendis, bugün dünyada söz sahibi, servetini hesap edemezsiniz.
Onları gördüm ya da dışarıya gittiğimde kendimi bir hiç olarak görüyorum. Ama dışarıdan gelip tesislerimi gezdikleri vakit, ‘Yaptıklarınız imkansız gibi bir şey’ diyorlar. Örneğin perde. Perdesiz ev olur mu; olmaz. Ben 1980 senesinde onun kararını verdim. Çarşafçıydım, ama perdesiz ev olmaz diyerek bu işe girdim. Televizyonsuz ev olmaz diyerek elektronik sektörüne girdim. Şimdi bilgisayarsız ev olmayacak diyorum. İlerde her evde de bilgisayar olacak.”
Ve Ahmet Nazif Zorlu “Büyüyeceğimiz kadar büyüdük” diyor ve kendi tabiriyle hazmetme dönemini yaşıyor.
GENÇ YAŞTA KOKU ALMAYI ÖĞRENDİM
İkokuldan sonra okumadım. Başlangıçta lisan zorluğum oldu, ama şimdi onu da aştım. Eğer İngilizce biliyor olsaydım, işin başında bazı kazıklar yemezdim. Yanımda götürdüğüm tercümanlar bile yaptığım işten komisyon aldılar.
Yaşam okulda öğretilenlere pek benzemez. Önemli olan pratik yapmak. Ben ticaret hayatından çok şey öğrendim. Okusaydım, bu noktaya gelmem bir on senemi daha alırdı.
25 yaşında büyük kararlar alıp, yatırımlar yaptım. Genç yaşta iş dünyasında koku almayı öğrendim. 24 saat çalıştığım günler olmuştur. Malesef cumartesi pazarları da çalışırım.
En büyük zevkim spor. Yürürüm, kayak yaparım, yüzerim. 6 ay deniz kenarında kal deseler, kalır ve yüzerim.
Okumamış olmaktan pişmanlık duymadım, ama tüm çocuklarımı da okuttum. Ama bir lisanı tam olarak öğrenebilseydim, hiç gam çekmeyecektim. Bir keresinde Fransa’da bir fiyat verdim, tercüman bunu nasıl söyleyeceğini bilemedi. Kızardı, bozardı. Verdiğim fiyatın yarısıydı.
HİÇBİR ZAMAN TOKATÇI OLMADIM
Sanayicilik kolay iş değil. İyi bir piyasa araştırması yapmadan bir işe girmem. Merdivenleri birer birer çıktım. Sanayicilik büyük özen isteyen bir uğraş. Yatırımını ufak bir bebek gibi göreceksin. Ona gereken ihtimam ve özeni göstereceksin. Sanayici parasını asla yastık altına koymamalı, yatırımlarını durdurmayı bir gün olsun aklının ucundan geçirmemeli.
Kaliteye önem vermek şart. Aksi halde en gelişmiş robotları kullansan bile ürünün başarılı olamaz. Fabrikada disiplin çok önemli. Bekçiden genel müdüre kadar herkes işine sahip çıkmalı.
Hiçbir zaman tokatçı olmadım. Bir kavgaya giriyorsan sonuna kadar mücadele edeceksin. İki tokat atıp kaçmak ne insanlığa ne de erkekliğe yakışır. Bizde insanlar yükseldiğinde “Kimleri çarptı acaba?” diye düşünülüyor. Kimse nasıl başarılı olduğunuzu merak etmiyor. Benimki gibi pek çok kuruluş olsa bu ülke zarar mı görür!
Ben yükselmek için çok çalıştım. Önemli olan zirveye çıkmak değil, çıkılan zirveden geri inmemek. Bunun için gereken fedekarlığı göstermek lazım.
Son söz benim. Sinirli bir patronum. Biraz da sert mizaçlıyım. Titizlik bizim ilkemiz. İşçim bunu bilir ve ona göre davranır. Çalışanın yanındayım, ona destek olurum. Bütün kararları kendim alırım. Bilgiler de bende toplanır. 1987’den bu yana kurumsallaşmaya önem verdik. Ama yine de bütün yatırım kararlarını ben veririm.
kaynak : kigem.com
Kendisinden dinleyelim ;
İlk fabrikamızı Bursa’da kurduk. Dokuma üzerineydi. Daha sonra iplik ihtiyacımız oldu bulamadık.Agro boyası yaptırıyoruz, doğru dürüst gelmez, renk tutmaz. İhracat için bunlar önemli. Malı üretebilmem için, bu ipliğe ihtiyacım oluyor. Acilen bir iplik fabrikası kurma kararı verdim. Finansmandan yana sıkıntımız olmadı çok şükür, çünkü senelerden beri gelen bir altyapımız, bilgimiz vardı. İplik fabrikasının temelini atıp, üretim yapmam 6 ayımı aldı. Ama nasıl yaptım, onu bir de bana sorun. İdare binamı en sona bıraktım. Patronun oturacağı yer bizde en son gelir. Önce üretim yeri tamamlanır, üretim kazanır, idari binayı yapar. Eğer önce idari binayı yapıp, üretimi sonraya bırakırsanız nalları dikersiniz. Onun için biz nalları dikmedik. ”
Ben ‘Hayat Okulu’nda okudum. Başka bir okulda okumadığıma da pişman değilim. Onların üniversiteyi bitirdikleri tarihte, ben 25 yaşında fabrika kurdum. Okul bitiren fabrika kurabilir mi, ama ben kurdum. Fason imalatını 17-18 yaşlarındayken öğrendim. İplikçiden ip alır, boyahane ile anlaşır imalat takibi yapardım. 18 yaşında birisine bunu yaptıramazsınız.
Benim oğlum 17 yaşında ona da bu işler önceden hayal gibi geliyordu. 2 sene pazarlamaya gitti, hayat felsefesi değişti. Okul teori, ama yaşam pratik istiyor. En azından bu denge yüzde 80 pratik, yüzde 20 teori olmalı. Makine Mühendisi yanınıza gelip iş istiyor, ama bir ustanın yaptığı işi yapamıyor. Onun için salt teori ile bu işler olmaz. Şimdi biz büyüdüğümüz kadar büyüdük, sıra bunları sindirmeye geldi. Şimdi 4 büyük gruba ayrıldık. İki yıl sonra 50. yılımızı kutlayacağız. Mühim olan 100-200 senelik bir grup olabilmek. Bizim grubun en önemli özelliği hızlı karar verebilmesi. Kararı verdin mi de yarın uygulamalısın. Aylarca uzatma, geciktirme olmaz.
Denetleyemediğin şirket senin değildir. Mal sahibi ayrı gözle bakar, yönetici ayrı gözle bakar. Başkalarının hakkını gasp etmeyeceksin. Verdiğiniz sözü yapacak, yapamayacağınız sözü de vermeyeceksiniz. Söz verdin mi de ne pahasına olursa olsun yapacaksın. Annem babam bize derdi ki, haram yemeyeceksin, yedin mi bir şekilde çıkar. Vestel’in tüm makina parkı yeniledik. Tekstil de öyle. Avrupa’nın en büyük polyester üreten grubuyuz.”
Ahmet Nazif Zorlu Denizli’nin el dokumalarıyla ünlü Babadağ ilçesinde, 1944 yılında dünyaya gelir. Ahmet Zorlu’nun ailesi de kasabanın diğer aileleri gibi tekstil işiyle uğraşmaktadır. Aile bireyleri evdeki dokuma tezgahında Denizli bölgesine özgü çizgili çarşaf dokumaktadır. Baba Zorlu’nun 1950’lilerde ticaret işiyle uğraşmaya başlaması “Ticaret ateşini”nin daha çocuk denecek yaşta, Ahmet Zorlu’nun yüreğine düşmesine neden olur.
İlkokuldan sonra okulu bırakarak bir yandan evdeki dokuma tezgahında, diğer yandan da babasının dükkanında çalışmaya başlar.
14’ünde tek başına ticaret yapabileceğine inanır; ama yaşını küçük bulan babası onunla aynı inancı paylaşmaz.
Ve yaşamı Karadeniz pazarını keşfe çıkan amcasının eve yüklü siparişlerle geri dönmesiyle değişir. 15 yaşına geldiğinde amcasıyla birlikte Bursa, Ankara ve Samsun’u kapsayan bir iş gezisine çıkar. Trabzon son durakları olur. Orada bir dükkan açmaya karar verirler. Yaşıtları daha sokakta oyun oynarken Ahmet Nazif, 1960 yılında ailenin Trabzon’da açtığı dükkanın başına geçip çarşaf ve havlu satmaya başlar. O yıl 700 bin liralık satış gerçekleştiren Zorlu’yu kötü bir sürpriz beklemektedir.
Bilançoda, 10 bin lira zarar gözükmektedir.
O an aklından geçenleri şöyle anlatır:
“Beni bir korku aldı, babama ne cevap verecektim. Bu acı hayat dersi ona tedbirli olmayı ve ne olursa olsun başarısızlıklar karşısında yılmamayı öğretti. Başarısız damgasını yiyerek kasabaya geri dönmek istemiyordum. O günden sonra dükkanda satamadığım malları pazar günleri kentin pazarında satmaya çalıştım.”
PAZARDAKİ BOŞLUK
Asker dönüşü üç yıl daha çalıştığı ve “İkinci memleketim” dediği Trabzon ona dar gelir. “Benim İstanbul gibi büyük bir kentte çalışmam gerekir” der ve yola düşer. İstanbul’da fason imalat yapmayı kafasına koyan Zorlu, işe pazarda bir boşluk aramakla koyulur. Çarşaf işini en ince ayrıntısına kadar bilmektedir. Bir İtalyan dergisinde gördüğü desenli nevresim takımı onun ilham kaynağı olur.
O günlerde Türkiye’de çarşaf üreten tek firma Mensucat Santral’dir.
Fakat onların çarşafı 1 metre 80 santim enindedir.
Ve o ilk defa 2 metre 20 santim eninde çarşaf üretir…
Zorlu’nun Türk tüketicisine tanıştırdığı renkli ve desenli nevresim, arkadaşları tarafından “Nevresim dediğin askerde kullanılır” yorumuna yol açar. Taç marka nevresimleri 1971 yılında piyasaya sürer. Zorlu, bu başarısı karşısında sabit yatırıma gitme kararı aldıysa da Santral Mensucat’ın Edirne’de Lale fabrikasını kurması onu bu fikrinden caydırır.
Bursa’dan aldığı 24 tane hazır dokuma tezgahında çarşaf işinin yanı sıra orlon masa örtüsü işine de yönelir. Avrupa’dan getirttiği örneklerden esinlenerek yaptırdığı masa örtüleri büyük ilgi görür.
Türk halkı renkli çarşafa adeta dolanmıştır.
Artık mevcut kapasite, talebi karşılamaya yetmemektedir.
Bunun üzerine 1975 yılında Bursa’da Korteks’i kurmaya karar verir.
Sonraki yıllarda dünyanın en büyük entegre iplik ve dokuma tesislerinden birisi olmayı başaran Korteks’in yatırımı, o yıl patlak veren döviz krizi nedeniyle yarım kalır. 1980 yılına gelindiğindeyse Zorlu’nun Bursa’daki fabrikasında 400 dokuma tezgahı çalışmaktaydı.
Yakaladığı fırsatı iyi değerlendiren Zorlu, nevresim pazarının yüzde 60’ını ele geçirir. Yüzde 50 kar marjıyla çalışır.
Zorlu o dönemde elde ettiği başarı için “Ne demişler, ilk vuran okçudur” değerlendirmesini yapıyor.
PAZARI KOKLAMAK
Başarılı bir sanayicinin burnunun iyi koku alması gerektiğine inandığını söyleyen Zorlu, o dönemlerde tül perdenin kokusunu almaya başlar:
“1980’lerde doğru dürüst tül perde yoktu, olanlarda Avrupa’dan ithal ediliyordu.
Bursa’daki Korteks tesislerinde yarım kalan yatırım Almanya’ya sipariş verilen 12 adet tül makinası ile hız kazandı. Siparişimi duyan Alman ‘Bu kadar çok makinayla ne yapacaksın, altı tane alsan sana yeter’ dedi.”
O siparişin ardından 8 tane daha tül makinası ısmarlayan Zorlu, ertesi yıl ihracata başlar. Rakiplerinin üretimi hala mekanikken onun 100 adet elektronik makinası vardı. Bu hayli iddialı bir rakamdı. Çünkü o dönemde Avrupa’nın en büyük fabrikasında bile en fazla 20 makina vardı.
Sonrasında yıllık tül perde üretimi 150 milyon metrakareye ulaşan Korteks, üretiminin yüzde 40’ını ihraç eder. Almanya ve Amerika ağırlıklı olmak üzere Güney Afrika, japonya ve Singapur’da onun perdeleri pencereleri süslemeye başlar.
O ise en büyük silahının ürününün kalitesi olduğunun farkındadır:
“Müşterilerimizin hemen hepsi tavsiye üzerine geldi. Alman müşteri Fransız’a, İngiliz Amerikalı’ya tavsiye etti. Bizde böylece dünyaya açıldık. Başlangıçta ‘Türk malı’ ile yanyana anılmaya alışılmış olan kalitesiz imajını yıkmak için çok çaba harcadık. Amerikalı bir müşteriye görüşmeye gittiğimde bir Türk’le çalışmak istemediğini söyledi. Ben sırf onu ikna etmek için farklı desen ve modelde perdeler ürettim. Bu iş için de cepten 200 bin dolara yakın masraf ettim.”
Bu çabaları boşa gitmez, onu Amerika’da 100 milyon dolarlık iş hacmine ulaştırır.
Diğer bir kilometre taşına gelince…
1994 yılıdır…Türk ekonomisinin uzun yıllardır yaşadığı krizli ortamın, kangrene dönüştüğü günlerdir. Adı pek medyada duyulmamış bir isim Bayraktar Holding, İhlas, Garanti Bankası ve Sabancı gibi devleri geride bırakıp, Vestel’i satın alır.
İşdünyasının birçok önemli şirketini geride bırakan bu isim Ahmet Nazif Zorlu’dan başkası değildir.
Bir anda kamuoyunun gündemine giren bu isim kamuoyunda ciddi merak uyandırır. Sonradan dünyanın en büyük tül perde üreticisi olduğunun farkına varılan bu isimle Denizbank’ın yönetim katında sohbet ederken, “1980’li yılların başında aldığımız tedbirlerin semeresini görüyoruz. Bugün grubumuz 1 milyar dolarlık ihracat gerçekleştiriyor. Bu küçümsenecek bir rakam değildir. Bunun 250 milyon dolarını tekstilden, 700-750 milyon dolarını da elektronik ve beyaz eşyadan gerçekleştiriyoruz” demişti.
Zorlu, Vestel ile katettikleri mesafeyi olumlu buluyor:
“1990’lı yılların başında tekstilden başka dallarda da faaliyet göstermek için araştırmalar yaptık. Karşımıza Vestel çıktı.
Vestel’i aldığımızda büyük bir üretimi yoktu. İmajı da kötüydü. 1994’te 350 bin televizyon üretirken, inşallah 2001’de hedeflediğimiz 6 milyon televizyonu üretiyor olacağız. 7 milyon 700 binlik bir kapasiteye sahibiz. Kalanını bilgisayar ve monitör için kullanmayı düşünüyoruz. Bu da küçümsenecek bir kapasite değil. Dünyada bir çatı altında bunların hepsini üreten en büyük üretici kuruluş olarak bir tek biz varız. Bir çatı altında böylesi bir kapasiteye sahip olmak ve üretim yapmak kolay değil.”
Büyüme çizgisinde akılcı bir planı takip ettiklerini söylüyor:
“Tabii insanlarda bir ideal vardır. Bu ideali gerçekleştirmek için vargücüyle çalışır. Akılcı işler yapar. Biz planlı programlı işler yaptık. Holdinge bağlı kurumlarımız daha ileri gidecektir diyoruz. Onun için bizim holdingimiz Türkiye’ye mal olmuş bir kurumdur. 16 bin çalışanımız var. Bunların aileleri, yan sanayisi şusu busunu da içine katarsanız 200 bin kişi buradan ekmek yiyor demektir. Öğrenim işin teori yanıdır. İnsanlar daima kendilerine ne yapmak istediklerini sormalılar. Sonra da onu gerçekleştirmek için vargüçleriyle çalışmalılar. Şimdi bir şeyi yaparken iyi düşünmek lazım. Ar-Ge’ye önem vermek lazım.
Elektroniğe girdiğimizde bize dediler ki ‘Televizyon firmalarının çoğu batıyor, ne işin var bu sektörde!’ Kendi kendime sordum, ‘O halde Uzak Doğusu, ABD’si, Avrupa’sı bu işi ne diye yapıyor. O zaman onlar yapıyorlarsa ben niye yapmayayım?’ dedim ve bu işe soyundum. Vestel’i aldıktan iki hafta sonra Uzak Doğu’ya gittim, orada neler yapıldığını görmeye. Elektronik sektörünü inceledim. Onlar yapıyorsa bende yaparım dedim ve bu işe giriştim. Vestel’i alır almaz da piyasada ne kadar bozuk, hatalı ürün varsa hepsini değiştirttim. O zamanki genel müdürüm karşı çıkmıştı bu isteğime, batarız demişti. Bende ona asıl onları iyi ve sağlam olanları ile değiştirmezsek o zaman batarız demiştim.
Neticede piyasadaki 5 bin tane bozuk Vestel toplatıldı ve yenileri ile değiştirildi. Sonra da ürünlere 3 yıl garantiyi ilk biz getirdik. Yine müdürlerim karşı çıktı, batarız dediler, görüldüğü gibi batmadık, büyüdük, geliştik.”
Her büyük grubun kendine seçtiği alanlar var. Bizim de kendimize göre seçtiğimiz dallarımız var. Analar ne Sabancılar, ne Koçlar doğurur. Ben Denizli’nin Babadağ ilçesinden çıkıp gelmiş, ilkokul mezunu bir insanım. Bu ülke daha çok Sabancılar, Koçlar çıkarır. Sony’nin hayatını okudum. Bir mühendis, bugün dünyada söz sahibi, servetini hesap edemezsiniz.
Onları gördüm ya da dışarıya gittiğimde kendimi bir hiç olarak görüyorum. Ama dışarıdan gelip tesislerimi gezdikleri vakit, ‘Yaptıklarınız imkansız gibi bir şey’ diyorlar. Örneğin perde. Perdesiz ev olur mu; olmaz. Ben 1980 senesinde onun kararını verdim. Çarşafçıydım, ama perdesiz ev olmaz diyerek bu işe girdim. Televizyonsuz ev olmaz diyerek elektronik sektörüne girdim. Şimdi bilgisayarsız ev olmayacak diyorum. İlerde her evde de bilgisayar olacak.”
Ve Ahmet Nazif Zorlu “Büyüyeceğimiz kadar büyüdük” diyor ve kendi tabiriyle hazmetme dönemini yaşıyor.
GENÇ YAŞTA KOKU ALMAYI ÖĞRENDİM
İkokuldan sonra okumadım. Başlangıçta lisan zorluğum oldu, ama şimdi onu da aştım. Eğer İngilizce biliyor olsaydım, işin başında bazı kazıklar yemezdim. Yanımda götürdüğüm tercümanlar bile yaptığım işten komisyon aldılar.
Yaşam okulda öğretilenlere pek benzemez. Önemli olan pratik yapmak. Ben ticaret hayatından çok şey öğrendim. Okusaydım, bu noktaya gelmem bir on senemi daha alırdı.
25 yaşında büyük kararlar alıp, yatırımlar yaptım. Genç yaşta iş dünyasında koku almayı öğrendim. 24 saat çalıştığım günler olmuştur. Malesef cumartesi pazarları da çalışırım.
En büyük zevkim spor. Yürürüm, kayak yaparım, yüzerim. 6 ay deniz kenarında kal deseler, kalır ve yüzerim.
Okumamış olmaktan pişmanlık duymadım, ama tüm çocuklarımı da okuttum. Ama bir lisanı tam olarak öğrenebilseydim, hiç gam çekmeyecektim. Bir keresinde Fransa’da bir fiyat verdim, tercüman bunu nasıl söyleyeceğini bilemedi. Kızardı, bozardı. Verdiğim fiyatın yarısıydı.
HİÇBİR ZAMAN TOKATÇI OLMADIM
Sanayicilik kolay iş değil. İyi bir piyasa araştırması yapmadan bir işe girmem. Merdivenleri birer birer çıktım. Sanayicilik büyük özen isteyen bir uğraş. Yatırımını ufak bir bebek gibi göreceksin. Ona gereken ihtimam ve özeni göstereceksin. Sanayici parasını asla yastık altına koymamalı, yatırımlarını durdurmayı bir gün olsun aklının ucundan geçirmemeli.
Kaliteye önem vermek şart. Aksi halde en gelişmiş robotları kullansan bile ürünün başarılı olamaz. Fabrikada disiplin çok önemli. Bekçiden genel müdüre kadar herkes işine sahip çıkmalı.
Hiçbir zaman tokatçı olmadım. Bir kavgaya giriyorsan sonuna kadar mücadele edeceksin. İki tokat atıp kaçmak ne insanlığa ne de erkekliğe yakışır. Bizde insanlar yükseldiğinde “Kimleri çarptı acaba?” diye düşünülüyor. Kimse nasıl başarılı olduğunuzu merak etmiyor. Benimki gibi pek çok kuruluş olsa bu ülke zarar mı görür!
Ben yükselmek için çok çalıştım. Önemli olan zirveye çıkmak değil, çıkılan zirveden geri inmemek. Bunun için gereken fedekarlığı göstermek lazım.
Son söz benim. Sinirli bir patronum. Biraz da sert mizaçlıyım. Titizlik bizim ilkemiz. İşçim bunu bilir ve ona göre davranır. Çalışanın yanındayım, ona destek olurum. Bütün kararları kendim alırım. Bilgiler de bende toplanır. 1987’den bu yana kurumsallaşmaya önem verdik. Ama yine de bütün yatırım kararlarını ben veririm.
kaynak : kigem.com
3 Eylül 2007 Pazartesi
İş Hayatında Son Nokta
Dünyada ,haftada 4,5 gün çalışıp konusunda global pazar lideri olan firmalar olduğunu biliyoruz.
Bazıları daha da abartmış ;
'İşini bitiren istediği kadar tatil yapabilir'
Dünyada IBM, Best Buy, NetFlix gibi şirketler tarafından uygulanan ’işini zamanında bitiren çalışana istediği kadar tatil izni’ uygulaması verimliliği artırdı.
YÖNETİCİYE SÖYLEMEK YOK:
IBM Amerika’da çalışan 350 bin kişi artık izine çıkmak için yöneticilerinden izin almak zorunda kalmıyor. Çalışanların tatil planlarını network üzerinde kurulan elektronik takvime bildirerek şirketi haberdar etmesi yeterli oluyor.
Buna karşın, bildirilen bu tatil sürelerinin tüm çalışanlar tarafından izlenebiliyor oluşu, caydırıcı etki yaratıyor. Rakibinin eline koz vermek istemeyenler, tatil için ayrıldıklarında bile çalışmak zorunda kalabiliyor.
SUİİSTİMAL EDİLMİYOR:
Yapılan araştırmalara göre çalışanlara ’dilediğin kadar izin’ politikasının uygulandığı şirketlerde, bu uygulamanın suiistimal edilmemesi iki ana nedene bağlanıyor. Global İş Gücü İlişkileri (Global Work Force Relations) Başkanı Richard Calo, bu etkenlerden ilkini ’değişiklik değişikliktir’ olarak açıklıyor. Calo, "İş bitirildikten sonra çalışanın gününde değişiklik yapması bizi ilgilendirmiyor. Gün sonunda değişen birşey olmuyor" diyor.
SERBESTLİK BASKI YARATIYOR:
İstenilen kadar izin uygulamasının sanıldığı kadar serbestlik getirmediğini de savunan Calo, "Bu serbestlik herhangi bir sorun yaşamak istemeyen çalışanlar üzerinde baskı yaratıyor. Bu da hata yapmaktan korkan çalışanın daha kaliteli işler çıkartmasını sağlıyor" diye konuşuyor. Yeni uygulama firmaların ofis giderlerinin de düşmesini sağlıyor. IBM çalışanlarının yüzde 40’ı video konferans, cep telefonları ve internet aracılığıyla evlerinden ya da "e-mobility merkezlerinden" işlerini yapabiliyor.
’İşyerinde olmalısın’ kuralı hastalanma oranını artırıyor
’İŞİNİ zamanında yap, kafana göre tatile çık’ modelinin çalışanların performans kaygısının yanı sıra kendilerine duyulan güveni suistimal etmemek için de çaba harcadıklarına dikkat çeken analistler, "Çalışanın her zaman iş yerinde olmasının beklendiği şirketlerde hastalandığı için işe gelemeyenlerin oranı artıyor. Yöneticileri uzun süre izin kullanmayan çalışanlar da izin kullanmaktan çekinebiliyor" dediler. IBM yöneticileri ise çalışanlarının izin sürelerini kayıt altında tutmadıklarına dikkat çekerek, "Bizim için önemli olan işi zamanında bitirilebilmesi. Bu yapıldığı sürece isteyen dışarıdan da çalışabilir" diye konuştu.
SONUÇ
Verim arttı ,Bunda her çalışanın rüyası olan izin politikasının ’iş arkadaşlarının denetimine takılması’ etkili oldu. Görevini zamanında tamamlayan çalışanın, çalışma saatlerine serbestlik getiren bu uygulama sonucunda şirkette çalışanların tatil için kullandığı izin ortalaması ise 3-4 haftada kaldı. Çalışanlar, sürenin daha fazla uzamamasında, performanslarının rakipleri olan iş arkadaşlarının altında kalmasından duydukları endişenin etkili olduğunu belirtiler.
Bizde gelecek 5 yılda uygulanabilir mi ? Cevabı hepimiz biliyoruz
kaynak : habertürk
Bazıları daha da abartmış ;
'İşini bitiren istediği kadar tatil yapabilir'
Dünyada IBM, Best Buy, NetFlix gibi şirketler tarafından uygulanan ’işini zamanında bitiren çalışana istediği kadar tatil izni’ uygulaması verimliliği artırdı.
YÖNETİCİYE SÖYLEMEK YOK:
IBM Amerika’da çalışan 350 bin kişi artık izine çıkmak için yöneticilerinden izin almak zorunda kalmıyor. Çalışanların tatil planlarını network üzerinde kurulan elektronik takvime bildirerek şirketi haberdar etmesi yeterli oluyor.
Buna karşın, bildirilen bu tatil sürelerinin tüm çalışanlar tarafından izlenebiliyor oluşu, caydırıcı etki yaratıyor. Rakibinin eline koz vermek istemeyenler, tatil için ayrıldıklarında bile çalışmak zorunda kalabiliyor.
SUİİSTİMAL EDİLMİYOR:
Yapılan araştırmalara göre çalışanlara ’dilediğin kadar izin’ politikasının uygulandığı şirketlerde, bu uygulamanın suiistimal edilmemesi iki ana nedene bağlanıyor. Global İş Gücü İlişkileri (Global Work Force Relations) Başkanı Richard Calo, bu etkenlerden ilkini ’değişiklik değişikliktir’ olarak açıklıyor. Calo, "İş bitirildikten sonra çalışanın gününde değişiklik yapması bizi ilgilendirmiyor. Gün sonunda değişen birşey olmuyor" diyor.
SERBESTLİK BASKI YARATIYOR:
İstenilen kadar izin uygulamasının sanıldığı kadar serbestlik getirmediğini de savunan Calo, "Bu serbestlik herhangi bir sorun yaşamak istemeyen çalışanlar üzerinde baskı yaratıyor. Bu da hata yapmaktan korkan çalışanın daha kaliteli işler çıkartmasını sağlıyor" diye konuşuyor. Yeni uygulama firmaların ofis giderlerinin de düşmesini sağlıyor. IBM çalışanlarının yüzde 40’ı video konferans, cep telefonları ve internet aracılığıyla evlerinden ya da "e-mobility merkezlerinden" işlerini yapabiliyor.
’İşyerinde olmalısın’ kuralı hastalanma oranını artırıyor
’İŞİNİ zamanında yap, kafana göre tatile çık’ modelinin çalışanların performans kaygısının yanı sıra kendilerine duyulan güveni suistimal etmemek için de çaba harcadıklarına dikkat çeken analistler, "Çalışanın her zaman iş yerinde olmasının beklendiği şirketlerde hastalandığı için işe gelemeyenlerin oranı artıyor. Yöneticileri uzun süre izin kullanmayan çalışanlar da izin kullanmaktan çekinebiliyor" dediler. IBM yöneticileri ise çalışanlarının izin sürelerini kayıt altında tutmadıklarına dikkat çekerek, "Bizim için önemli olan işi zamanında bitirilebilmesi. Bu yapıldığı sürece isteyen dışarıdan da çalışabilir" diye konuştu.
SONUÇ
Verim arttı ,Bunda her çalışanın rüyası olan izin politikasının ’iş arkadaşlarının denetimine takılması’ etkili oldu. Görevini zamanında tamamlayan çalışanın, çalışma saatlerine serbestlik getiren bu uygulama sonucunda şirkette çalışanların tatil için kullandığı izin ortalaması ise 3-4 haftada kaldı. Çalışanlar, sürenin daha fazla uzamamasında, performanslarının rakipleri olan iş arkadaşlarının altında kalmasından duydukları endişenin etkili olduğunu belirtiler.
Bizde gelecek 5 yılda uygulanabilir mi ? Cevabı hepimiz biliyoruz
kaynak : habertürk
2 Eylül 2007 Pazar
Gelişmişlikte Farklı Yorumlar
Bu bir haber ;
ABD Temsilciler Meclisi, 176'ya karşı 258 oyla ABD Başkanı Bill Clinton hakkında azil soruşturması açılmasını kararlaştırdı. 31 Demokrat temsilci de Cumhuriyetçiler'le birlikte evet oyu kullandı.
Genel Kurul'un bu kararından sonra Temsilciler Meclisi Adalet Komisyonu bugünden itibaren tıpkı bir savcı gibi hareket ederek Başkan Clinton'ın Anayasa'ya göre azlini gerektirecek ağır suçları işleyip işlemediğini soruşturmaya başlayacak.
Amerikan anayasasına göre, Senato'daki yargılama Yüksek Mahkeme Başkanı'nın yönetiminde yapılacak. Bu yargılama sırasında Temsilciler Meclisi savcı, Senato da jüri gibi davranacak. Senato'da yapılacak yargılama sonunda senatörlerin üçte ikisi Clinton'ın azli yönünde oy kullanırsa ABD'nin 42. Başkanı görevden uzaklaştırılacak.
Bu bir haber ;
İngiltere Meclisi Dışişleri Komisyonu Blair hakkında soruşturma açtı.
Bu bir haber ;
Başbakan Berlusconi hakkında "tekelcilik" nedeniyle soruşturma açıldı! Rekabet Kurulu Başkanı Antonio Catricasala, "çıkar çatışması" konularını düzenleyen
yasa gereğince, Başbakan Berlusconi hakkında soruşturma başlattı .
Bu da bir haber ;
Vestel Manisaspor-Galatasaray karşılaşmasından sonra düzenlediği basın toplantısına ''Temiz, adaletli, renklerin ve kişilerin hakim olmadığı, kavgacılara ödün vermeyen, her kulübe, Türk futboluna yönetimi beyaz, tertemiz bir sayfa için'' yazılı pankartla ve siyah çelenkle gelen Çubukçu, Vestel Şirketler Gurubu'nun 29 Ağustos 2007 tarihi itibariyle 7 yıldır sürdürdüğü Manisaspor'a olan sponsorluğunu sona erdirdiklerini söyledi.
Herkes şaşkın
Ve bir haber;
Otyakmaz, "İtiraz etmeyi düşünmüyoruz. Çünkü birşey değişeceğine inanmıyoruz. Eğer Sivas halkı hakkımızı yeterince koruyamadığımızı düşünüyorsa istifa etmeye de hazırız" diye konuştu.
kaynak : star ,hürriyet arşiv ,byegm.gov.tr
ABD Temsilciler Meclisi, 176'ya karşı 258 oyla ABD Başkanı Bill Clinton hakkında azil soruşturması açılmasını kararlaştırdı. 31 Demokrat temsilci de Cumhuriyetçiler'le birlikte evet oyu kullandı.
Genel Kurul'un bu kararından sonra Temsilciler Meclisi Adalet Komisyonu bugünden itibaren tıpkı bir savcı gibi hareket ederek Başkan Clinton'ın Anayasa'ya göre azlini gerektirecek ağır suçları işleyip işlemediğini soruşturmaya başlayacak.
Amerikan anayasasına göre, Senato'daki yargılama Yüksek Mahkeme Başkanı'nın yönetiminde yapılacak. Bu yargılama sırasında Temsilciler Meclisi savcı, Senato da jüri gibi davranacak. Senato'da yapılacak yargılama sonunda senatörlerin üçte ikisi Clinton'ın azli yönünde oy kullanırsa ABD'nin 42. Başkanı görevden uzaklaştırılacak.
Bu bir haber ;
İngiltere Meclisi Dışişleri Komisyonu Blair hakkında soruşturma açtı.
Bu bir haber ;
Başbakan Berlusconi hakkında "tekelcilik" nedeniyle soruşturma açıldı! Rekabet Kurulu Başkanı Antonio Catricasala, "çıkar çatışması" konularını düzenleyen
yasa gereğince, Başbakan Berlusconi hakkında soruşturma başlattı .
Bu da bir haber ;
Vestel Manisaspor-Galatasaray karşılaşmasından sonra düzenlediği basın toplantısına ''Temiz, adaletli, renklerin ve kişilerin hakim olmadığı, kavgacılara ödün vermeyen, her kulübe, Türk futboluna yönetimi beyaz, tertemiz bir sayfa için'' yazılı pankartla ve siyah çelenkle gelen Çubukçu, Vestel Şirketler Gurubu'nun 29 Ağustos 2007 tarihi itibariyle 7 yıldır sürdürdüğü Manisaspor'a olan sponsorluğunu sona erdirdiklerini söyledi.
Herkes şaşkın
Ve bir haber;
Otyakmaz, "İtiraz etmeyi düşünmüyoruz. Çünkü birşey değişeceğine inanmıyoruz. Eğer Sivas halkı hakkımızı yeterince koruyamadığımızı düşünüyorsa istifa etmeye de hazırız" diye konuştu.
kaynak : star ,hürriyet arşiv ,byegm.gov.tr
1 Eylül 2007 Cumartesi
Vestel Bu İşi Biliyor
Dünya 'da başarı formulleri belli ,tabi kurumsal bir yapıya geçip uygularsanız .
Vizyon ,Ekip Çalışması ve Başarı başlığı altında gelişmekte olan ülkelerden de gelişmiş firmalar çıkabileceğini kanıtlayan çeşitli örnekler yer almakta ,
Bu aslında kafaların gelişmişliğiyle ilgili ;
Natura ,Brezilya firması başarıyı nasıl yakalamıştı ? Dünya 'da kozmetik konusunda üniversiteler ve teknoloji merkezleriyle işbirliği yapıp globalleşmişti .Taktikleri ise teknoloji transferi ve bünyeye uygulama .Bu şartlar altında firma direktörü şöyle demişti ; '' Zor olan yeni teknolojiyi bulmak değil ,müşterinin ne istediğini anlamak ''
Bu özet bilgi ışığında Vestel 'i Natura ile karşılaştıralım .
Almanya'da düzenlenen IFA Fuarı'na 2 bin 500 metrekarelik alanla katılan Vestel, Avrupa pazarı için gövde gösterisi yaptı. Vestel, 2010 yılında bu pazarda liderliği hedeflediğini açıkladı.
Vestel'in geçen sene IFA fuarında tanıttığı ve bu sene üretimine başladığı Pixellence teknolojisi yeni nesil televizyonlardaki en büyük ayrıcalıklardan biri olacak.
ABD'deki Georgetown Üniversitesi liderliğindeki bir Türk ekibince geliştirilen bu teknoloji ekranda çok daha net ve keskin görüntüleri mümkün kılıyor.
VE SONUÇ
Vestel: Dünya oyunculuğu yolunda kararlıyız
Almanya’daki IFA Fuarı’nda en büyük ilgiyi Türk firmaları çekiyor. Vestel, görüntünün daha net olmasını sağlayan Pixellence teknolojisinin kullanıldığı 80’in üzerinde yeni ürünüyle teknoloji çıkarması yaptı. Vestel İcra Kurulu Başkan Vekili Turan Erdoğan, "Ürün çeşidimizle küresel alanda da pazarı yönlendiren uluslararası oyuncu olmaya kararlıyız" dedi.
Pixellence teknolojisinin tüketicinin istediği şeylerden biri olduğunu umuyor ,Vestel 'in gelişmiş vizyonunun karşılığı olan dünya liginde üst sıralardaki yerini bir an önce alarak yerel firmaların ufkunu daha da genişletmesini bekliyoruz.
kaynak : radikal ,hürriyet
Vizyon ,Ekip Çalışması ve Başarı başlığı altında gelişmekte olan ülkelerden de gelişmiş firmalar çıkabileceğini kanıtlayan çeşitli örnekler yer almakta ,
Bu aslında kafaların gelişmişliğiyle ilgili ;
Natura ,Brezilya firması başarıyı nasıl yakalamıştı ? Dünya 'da kozmetik konusunda üniversiteler ve teknoloji merkezleriyle işbirliği yapıp globalleşmişti .Taktikleri ise teknoloji transferi ve bünyeye uygulama .Bu şartlar altında firma direktörü şöyle demişti ; '' Zor olan yeni teknolojiyi bulmak değil ,müşterinin ne istediğini anlamak ''
Bu özet bilgi ışığında Vestel 'i Natura ile karşılaştıralım .
Almanya'da düzenlenen IFA Fuarı'na 2 bin 500 metrekarelik alanla katılan Vestel, Avrupa pazarı için gövde gösterisi yaptı. Vestel, 2010 yılında bu pazarda liderliği hedeflediğini açıkladı.
Vestel'in geçen sene IFA fuarında tanıttığı ve bu sene üretimine başladığı Pixellence teknolojisi yeni nesil televizyonlardaki en büyük ayrıcalıklardan biri olacak.
ABD'deki Georgetown Üniversitesi liderliğindeki bir Türk ekibince geliştirilen bu teknoloji ekranda çok daha net ve keskin görüntüleri mümkün kılıyor.
VE SONUÇ
Vestel: Dünya oyunculuğu yolunda kararlıyız
Almanya’daki IFA Fuarı’nda en büyük ilgiyi Türk firmaları çekiyor. Vestel, görüntünün daha net olmasını sağlayan Pixellence teknolojisinin kullanıldığı 80’in üzerinde yeni ürünüyle teknoloji çıkarması yaptı. Vestel İcra Kurulu Başkan Vekili Turan Erdoğan, "Ürün çeşidimizle küresel alanda da pazarı yönlendiren uluslararası oyuncu olmaya kararlıyız" dedi.
Pixellence teknolojisinin tüketicinin istediği şeylerden biri olduğunu umuyor ,Vestel 'in gelişmiş vizyonunun karşılığı olan dünya liginde üst sıralardaki yerini bir an önce alarak yerel firmaların ufkunu daha da genişletmesini bekliyoruz.
kaynak : radikal ,hürriyet
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)