Sitenin bir amacı dünyadaki başarı hikayelerini ,başarılı firmaların nasıl başarılı olduklarını araştırarak anlamak ve bu yöntemlerin ülkemizde aynen veya farklılaştırılmış şekilde firmalarca uygulanması için yol göstererek global dünyaya uyumun hızlanmasına katkıda bulunmak ,
Aşağıdaki gibi örnekleri okudukça bir yandan başarılı olmanın ne kadar kolay olduğunu ,ayrıca başarısız olan ve zaman içinde olacakların neden bu duruma düştüklerini kolaylıkla anlayabiliyoruz.
Bu bir Müşteri Memnuniyeti
Bir okuyucumuz yazmış ;
İsmini herkesin bildiği ayrıca müşterisi olduğum bir firmadan 2 adet mayo aldım.Bir tanesi ilk giyişte boya akıttı.Firmaya problemli mayoyu iade edip paramı almak istediğimi söyledim.Teste göndermeliyiz dediler .Test sonucu haklı çıktım.Parayı iade edemeyiz.Öyle bir uygulama ve yetkimiz yok ,isterseniz değiştirebiliriz dediler .Aynı üründen yoktu ,başka ürünleride beğenmedim.Bu sefer dalga geçer gibi isterseniz havlu ,iç çamaşırı verelim diye cevap verdiler .Sizi şikayet ettim internet sitelerinde adınız dolaşıyor dedim.Sadece biraz gülümsediler .Sonuçta biraz daha pahalı bir ürünü pek beğenmesemde alıp çıkmak zorunda kaldım.Allahtan birde bunun için fark istemediler .
Bu da bir Müşteri Memnuniyeti
Elazığ 'dan Kasım beyin yazısı ;
Elazığ bayinizden bir yazlık ayakkabı aldım.Bana satarken topuğu hafif malzemeden yapılmış lastik bir topuktu.Çok rahat olduğunu söylediler fakat benim kiloma bu gitmez deme rağmen "hocam 6 ay içinde bir şey olursa biz burdayız hemen değişiriz."dnildi.Hele boya verildiği söylenseydi ben hiç alırmıydım.Firmanızın müşterisiydim.Başka bir ayakkabı alacaktım.Fakat garantili ve erkekçe söz verildiği için inandım.125ytl'yi bayıldım.Fakat topuk eridi,ayakkabı boya verdi,alkolle yıkattılar."hocam daha birşey olmaz.olursa busefer değişiriz."ayakkabı yine boya verdi.Topuk eridi.Fakat söz veren onlar değilmiş gibi beni mağdur ettiler.Tüketici haklarına başvurmamı söylediler.Beni bir ayakkabı için elazığda gezmedik yer bırakmadılar.Ben hiç böyle bir şeyle karşılaşmamiştım.En ucuz ayakkabı aldığımda bile böyle bir sorunla karşılaşmamıştım.Helal olsun başarılı firmanıza ve elezığ bayinize.Yazıklar olsun.
Saygılarımla.
Kasım bey ayrıca firmaya ürün geliştirme konusunda da yol göstermiş ;
YAZLIK AYAKKABINIZ HAFİF OLSUN DİYE LASTİK MANTAR KULLANDINIZ.FAKAT ISLAK ZEMİNDE DENEDİNİZMİ.BİR DENEYİN MÜŞTERİYE SONRA SATIŞA ÇIKARINIZ.SEVGİLERİMLE.LÜTFEN BUNU DAHA BAŞARILI FİRMA OLMANIZ İÇİN DENEYİNİZ.
Ayrıca Tarık bey parasını ödeyerek aldığı bir ayakkabı ile elde ettiği test sonuçlarını açıklayarak üretici firmaya ücretsiz katkıda bulunmuş ;
mantar topuklu ayakkabılarınız çok hafif çok rahat fakat çabuk eriyor kalebodurüzerinde buz pateni yapılıyor.
Ve Ar - Ge konusunda da eklemiş ;
çoraplarında ücretsiz rengini değiştiriyor.bir çorabı iki renkli kullanıyoruz .
Kasım ve Tarık beyler para ödeyerek aldıkları ayakkabılar karşılığında firmanın kendisini geliştirebilmesi konusunda önemli tesbitlerde bulunmuşlar .
Aynı ülkede 2 uç noktayı birarada yaşıyoruz .Bir yanda internetten ayakkabı satışı yapan pabbuc.com gibi firmalar ''Koşulsuz İade Garantisi '' veriyor. Bir yanda ise yukarıdaki örnekler var .
Çağa ayak uyduramayanların uzun vadede rekabet şansı görünmüyor.
Kendilerine ,ürünle ilgili şikayetlerini tüketici hakları yanısıra ,öncelikle üretici firmaya ,sonuç alamazlarsa şikayet sitelerine iletmelerini önerdik.Umarız kısa sürede Müşteri Memnuniyeti sağlanır.
6 Eylül 2007 Perşembe
5 Eylül 2007 Çarşamba
Girişimsel Magandalık
Maganda kelimesinin sözlük anlamı Dil Kurumu sözlüğünde Görgüsüz, kaba, anlayışsız, terbiyesiz ve uyumsuz kimse olarak geçiyor.
Biz Girişimsel Magandalık 'ta yer alan Girişimci Magandaları farklı bir anlamda degerlendiriyoruz .
İş hayatında Girişimsel Magandalıgın içinde bulunulan sektörün gerçeklerini göremeden yol almaya çalışmak veya karlılığın bulunmadığı veya ileride bulunmayacağı bir sektöre girmek olduğunu düşünüyoruz.
Bu tür magandalar ve destekçileriylede zaman zaman karşılaşıyoruz.
Nasıl mı ?
Örneğin herhangi bir sektörde çalışıyorsunuz ,bir arkadaşınız da başka bir sektöre girmiş , '' O ,bu işe girdiğine göre bende giriyim , O işini bilir ''şeklinde körü körüne bir yaklaşım içinde olursanız sizde girişimsel magandalık sınıfında yerinizi aldınız demektir.
Bu sınıfa girmek her zaman olumsuz sonuçlarada yol açmayabilir.Arkadaşınızın girdiği iş tesadüfen çok karlı da çıkabilir.Siz ne kadar kötü yönetseniz de kazanabilirsiniz .Şansınız varsa
Yeni bir işe girerken de durum farklı değildir.
Bir işe başlarken başarı şansınızı dünyayla entegre olarak yükseltmek elinizdedir.
Girmeyi düşündüğünüz sektör dünyada nereye gidiyor ?
Sektöre girmek için zamanlama uygun mu ? Dünyada konu popüler olsa da kısa sürede yatırımınızı geri döndürme şansınız olmazsa finanse edebilicek misiniz ? Veya bir süre beklemelimisiniz ?
Siz geleceği olan bir sektöremi yoksa pazarı daralan bir sektöremi yatırım yapıyorsunuz ?
Sektörde diğer ülkelerde çalışan firmalar ,konu ile ilgili yapılmış pazar araştırmaları var mı ? Yoksa siz yaptırıyor musunuz ?
Gelişmiş ülkelerde bu konuda faaliyet gösteren başarılı firmalar ne tür stratejiler uyguluyor ? Bu stratejiler ışığında ülke şartlarına uygun farklı stratejiler geliştirilebilir mi ?
Pazarda rakipler var mı ? Varsa büyükler kim ? Rekabet koşulları nasıl ? kimin ne kadar pazar payı var ? Pazar yeni firmaları kaldırabilir mi ?
Sektörde rakipler varsa sizi pazar dışına atabilmek için ne tür stratejiler uygulayabilir ? Buna karşı ne tür önlemler almalısınız ?
Sektörde başarıyı yakalayanların stratejileri nasıl ? Neyi farklı yapıyorlar ?
Girdiğiniz işte müşteri davranışları nasıl ? Neye önem veriliyor ?İhtiyaçlar tam olarak karşılanabiliyor mu ,eksikler neler ? Pazarın büyüklüğü ne kadar ? Ne kadar daha büyüyebilir ?
Fizibilite sonuçlarınız ,gördüğünüz hayalle uyuşuyor mu ?
Girişim başlığında yer alan '' İş başarısında 10 önemli adım '' sizi bu işi başaracağınız sonucuna götürüyor mu ?
Bunları yapıyorsanız Girişimci Maganda olma şansınız görünmüyor.Başarı şansınız oldukça yüksek ,Yolunuza devam edin
Biz Girişimsel Magandalık 'ta yer alan Girişimci Magandaları farklı bir anlamda degerlendiriyoruz .
İş hayatında Girişimsel Magandalıgın içinde bulunulan sektörün gerçeklerini göremeden yol almaya çalışmak veya karlılığın bulunmadığı veya ileride bulunmayacağı bir sektöre girmek olduğunu düşünüyoruz.
Bu tür magandalar ve destekçileriylede zaman zaman karşılaşıyoruz.
Nasıl mı ?
Örneğin herhangi bir sektörde çalışıyorsunuz ,bir arkadaşınız da başka bir sektöre girmiş , '' O ,bu işe girdiğine göre bende giriyim , O işini bilir ''şeklinde körü körüne bir yaklaşım içinde olursanız sizde girişimsel magandalık sınıfında yerinizi aldınız demektir.
Bu sınıfa girmek her zaman olumsuz sonuçlarada yol açmayabilir.Arkadaşınızın girdiği iş tesadüfen çok karlı da çıkabilir.Siz ne kadar kötü yönetseniz de kazanabilirsiniz .Şansınız varsa
Yeni bir işe girerken de durum farklı değildir.
Bir işe başlarken başarı şansınızı dünyayla entegre olarak yükseltmek elinizdedir.
Girmeyi düşündüğünüz sektör dünyada nereye gidiyor ?
Sektöre girmek için zamanlama uygun mu ? Dünyada konu popüler olsa da kısa sürede yatırımınızı geri döndürme şansınız olmazsa finanse edebilicek misiniz ? Veya bir süre beklemelimisiniz ?
Siz geleceği olan bir sektöremi yoksa pazarı daralan bir sektöremi yatırım yapıyorsunuz ?
Sektörde diğer ülkelerde çalışan firmalar ,konu ile ilgili yapılmış pazar araştırmaları var mı ? Yoksa siz yaptırıyor musunuz ?
Gelişmiş ülkelerde bu konuda faaliyet gösteren başarılı firmalar ne tür stratejiler uyguluyor ? Bu stratejiler ışığında ülke şartlarına uygun farklı stratejiler geliştirilebilir mi ?
Pazarda rakipler var mı ? Varsa büyükler kim ? Rekabet koşulları nasıl ? kimin ne kadar pazar payı var ? Pazar yeni firmaları kaldırabilir mi ?
Sektörde rakipler varsa sizi pazar dışına atabilmek için ne tür stratejiler uygulayabilir ? Buna karşı ne tür önlemler almalısınız ?
Sektörde başarıyı yakalayanların stratejileri nasıl ? Neyi farklı yapıyorlar ?
Girdiğiniz işte müşteri davranışları nasıl ? Neye önem veriliyor ?İhtiyaçlar tam olarak karşılanabiliyor mu ,eksikler neler ? Pazarın büyüklüğü ne kadar ? Ne kadar daha büyüyebilir ?
Fizibilite sonuçlarınız ,gördüğünüz hayalle uyuşuyor mu ?
Girişim başlığında yer alan '' İş başarısında 10 önemli adım '' sizi bu işi başaracağınız sonucuna götürüyor mu ?
Bunları yapıyorsanız Girişimci Maganda olma şansınız görünmüyor.Başarı şansınız oldukça yüksek ,Yolunuza devam edin
4 Eylül 2007 Salı
Başarılı Bir Finansçı
Cem Bodur 'un başarı hikayesi ile ilgili herhangi bir yazıya rastlayamamış olmakla birlikte Zorlu Grubunun başarısına olan katkısını biliyoruz.
İş hayatının özeti ise şöyle ;
1961 yılında İstanbul’da doğdu. 1982 yılında İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi’ni bitirdi. Kariyerine Interbank Teftiş Kurulu’nda başladı ve daha sonra Kredi Pazarlama Departmanı’nda görev aldı. 1991’de Körfezbank’ta Pazarlama Müdürlüğü, 1992 - 1994 yılları arasında ise Marmara Bank’da Merkez Şube Müdürlüğü görevlerinde bulundu. 1994 - 1995 yılları arasında Ekinciler Holding’de Finans Koordinatörü olarak görev yaptı. 1995 yılından bu yana Zorlu Holding / Vestel Grup Şirketlerinde İcra Kurulu Üyesi ve DenizBank Yönetim Kurulu Üyesi olarak görev yapmaktadır. Aynı zamanda DenizBank iştirakleri DenizBank Moskova, DenizBank AG’de Yönetim Kurulu Üyeliği görevlerini sürdürmektedir.
kaynak : denizbank.com.tr
İş hayatının özeti ise şöyle ;
1961 yılında İstanbul’da doğdu. 1982 yılında İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi’ni bitirdi. Kariyerine Interbank Teftiş Kurulu’nda başladı ve daha sonra Kredi Pazarlama Departmanı’nda görev aldı. 1991’de Körfezbank’ta Pazarlama Müdürlüğü, 1992 - 1994 yılları arasında ise Marmara Bank’da Merkez Şube Müdürlüğü görevlerinde bulundu. 1994 - 1995 yılları arasında Ekinciler Holding’de Finans Koordinatörü olarak görev yaptı. 1995 yılından bu yana Zorlu Holding / Vestel Grup Şirketlerinde İcra Kurulu Üyesi ve DenizBank Yönetim Kurulu Üyesi olarak görev yapmaktadır. Aynı zamanda DenizBank iştirakleri DenizBank Moskova, DenizBank AG’de Yönetim Kurulu Üyeliği görevlerini sürdürmektedir.
kaynak : denizbank.com.tr
Microsoft 'tan Turkcell 'e
Microsoft Türkiye’nin Genel Müdürlüğü’nün ardından Eylül 2000’den bu yana Microsoft’un ABD’deki genel merkezinde tüm dünyadaki Endüstriyel Ürünlerden Sorumlu Genel Müdür olarak görev yapan Ciliv daha sonra yine Microsoft’un merkezinde Kurumsal Verimlilikleri Çözümleri Grubu Genel Müdürlüğü görevini üstlendi. 2004’ten bu yana ise Microsoft’un tüm dünyadaki Satış, Pazarlama ve Servis Grubu’nda Strateji ve Sistemler Genel Müdürü (iş geliştirme) olarak 30 bin kişilik satış pazarlama ve servis ekibinin verim ve performansını artırmak için gerekli olan strateji ve sistemlerden sorumlu olan Ciliv halen Turkcell de .
1958’de Zonguldak’ta doğan Süreyya Ciliv, Ankara Fen Lisesi’ni bitirdikten sonra 1977’de eğitimini sürdürmek için ABD’ye gitti. Universty of Michigan’da, endüstri mühendisliği ile birlikte bilgisayar mühendisliği eğitimi de alan Ciliv, 3.5 yılda, Universty of Michigan’dan iki diploma ile mezun olmayı başardı. Okulu birincilikle bitiren Ciliv’in adına hálá üniversitedeki "gurur duvarı"nda bir plaket bulunuyor. 1981’de üniversiteden mezun olduktan sonra, 1983’te Harvard Business School’da iki yıl iş idaresi masterı alan Ciliv, 4.5 yıl Metagraphics’de çalıştı. Ciliv, buradan ayrıldıktan 8 ay sonra, Metagaphics’in en büyük ortağı oldu. Ciliv, 1987’de İngiliz asıllı ABD’li bir arkadaşı ile 3 bin dolara Novasoft’u kurdu. Daha sonra IBM’in de ortak olduğu bu firma Gartner Group tarafından "en vizyonel şirket" seçildi. 1997’de Türkiye’ye dönen Ciliv, Microsoft Türkiye’nin Genel Müdürlüğünü üstlendi. Ciliv, Eylül 2000’den beri de Microsoft’un ABD’deki merkezinde görev yapıyordu.
Dünyanın en büyük yazılım kuruluşu Microsoft’un "kaptan köşkü" olarak adlandırılan Redmond’daki merkezinde Kurumsal Hizmetler ve Ortaklardan Sorumlu Başkan Yardımcısı Ian Rogoff’tan sonra sorumlu ikinci kişi olan Ciliv, sadece Türkiye’nin değil, bilgi teknolojileri sektörünün kalbi olan ABD’nin de en başarılı yöneticilerinden biri olarak kabul ediliyor. ABD’de mesleki kariyerinin en üst noktasında, kendi işinin patronu iken, Türkiye’ye dönen Ciliv’in başarı hikayesinin anahtarı, 1977 yılında ODTÜ’de gerçekleştirilen öğrenci boykotu oldu. Boykot nedeniyle okulun eğitime ara vermesi üzerine ABD’ye gitme kararı veren Ciliv, ABD’de geçen 20 yılda okul kantininde çalışan burslu bir öğrencilikten, IBM’in ortak olduğu Novasoft şirketinin başkanlığına uzanan bir başarı hikayesinin baş rol oyuncusu oldu.
kaynak : webhatti.com
1958’de Zonguldak’ta doğan Süreyya Ciliv, Ankara Fen Lisesi’ni bitirdikten sonra 1977’de eğitimini sürdürmek için ABD’ye gitti. Universty of Michigan’da, endüstri mühendisliği ile birlikte bilgisayar mühendisliği eğitimi de alan Ciliv, 3.5 yılda, Universty of Michigan’dan iki diploma ile mezun olmayı başardı. Okulu birincilikle bitiren Ciliv’in adına hálá üniversitedeki "gurur duvarı"nda bir plaket bulunuyor. 1981’de üniversiteden mezun olduktan sonra, 1983’te Harvard Business School’da iki yıl iş idaresi masterı alan Ciliv, 4.5 yıl Metagraphics’de çalıştı. Ciliv, buradan ayrıldıktan 8 ay sonra, Metagaphics’in en büyük ortağı oldu. Ciliv, 1987’de İngiliz asıllı ABD’li bir arkadaşı ile 3 bin dolara Novasoft’u kurdu. Daha sonra IBM’in de ortak olduğu bu firma Gartner Group tarafından "en vizyonel şirket" seçildi. 1997’de Türkiye’ye dönen Ciliv, Microsoft Türkiye’nin Genel Müdürlüğünü üstlendi. Ciliv, Eylül 2000’den beri de Microsoft’un ABD’deki merkezinde görev yapıyordu.
Dünyanın en büyük yazılım kuruluşu Microsoft’un "kaptan köşkü" olarak adlandırılan Redmond’daki merkezinde Kurumsal Hizmetler ve Ortaklardan Sorumlu Başkan Yardımcısı Ian Rogoff’tan sonra sorumlu ikinci kişi olan Ciliv, sadece Türkiye’nin değil, bilgi teknolojileri sektörünün kalbi olan ABD’nin de en başarılı yöneticilerinden biri olarak kabul ediliyor. ABD’de mesleki kariyerinin en üst noktasında, kendi işinin patronu iken, Türkiye’ye dönen Ciliv’in başarı hikayesinin anahtarı, 1977 yılında ODTÜ’de gerçekleştirilen öğrenci boykotu oldu. Boykot nedeniyle okulun eğitime ara vermesi üzerine ABD’ye gitme kararı veren Ciliv, ABD’de geçen 20 yılda okul kantininde çalışan burslu bir öğrencilikten, IBM’in ortak olduğu Novasoft şirketinin başkanlığına uzanan bir başarı hikayesinin baş rol oyuncusu oldu.
kaynak : webhatti.com
Hüsnü Özyeğin 'in Başarısı
Hüsnü Özyeğin ülkemizde profesyonellikten gelip önemli başarılara imza atmış insanlardan biri ,
Yıl 1987...
O güne kadar Pamukbank ve Yapı Kredi gibi Mehmet Emin Karamehmet''e ait bankaların genel müdürlüğünü yapan Hüsnü Özyeğin, profesyonellikten banka patronluğuna yelken açıyor...
Artan riske rağmen aralık ayında Finansbank kuruluyor.
Pamukbank ve Yapı Kredi Bankası genel müdürüyken maaşıyla iki evini satıp, kirada oturarak Finansbank’ı kuran Özyeğin''i o dönemden tanıyan bankacı arkadaşları anlatıyor.
Bülent Şenver, Özyeğin''in genel müdürlük yaptığı Pamukbank''ta ondan sonra genel müdürlük yapan eski bir bankacı. Şenver, Özyeğin''in başarısının nedenlerini şöyle anlatıyor:
"Arthur Andersen''da çalışırken yanına gittiğimde banka müdürü gibi değil banka patronu gibi davranırdı. Karşısındaki kişinin birkaç adım önünde gidebiliyor, tavuk gelecek yerden kazı esirgemiyordu. Gördüğü fırsatları kaçırmaz. Hüsnü Bey, ileriye yönelik planlar yapar."
Şenver, Özyeğin''in adım atarken sağlayacağı faydaları da çok iyi hesapladığını söylüyor. Değerini bulursa dışarıdaki bankalarını da elden çıkaracak kadar fırsatları doğru değerlendirdiğini belirtiyor ve ekliyor:
"Bugün bankasını satan Özyeğin, bundan sonraki adımlarını çok önceden belirlemiştir..."
Olağanüstü zeki, IO''su yüksek
Uzun yıllar Garanti Bankası''nda Genel Müdürlük yapan Akın Öngör ise Pamukbank''ta birlikte çalıştığı Hüsnü Özyeğin''i Capital Dergisi''ndeki bir röportajında şöyle anlatıyor.
"Hüsnü Bey olağanüstü zekidir. IQ bakımından dahi düzeyindedir. Ben hakikaten zeki olduğuna inandığım iki kişi ile çalıştım. Biri Özyeğin diğeri ise Erol Aksoy. Hüsnü Bey, hakikaten müthiş ileri görüşlüdür, insanları iyi yönlendirebilir, çok iyi koku alır, kendi sektöründe öne çıkmasını bilen fevkalade yetenekli biridir."
İbrahim Betil ise Hüsnü Özyeğin’i "Katılımcı yönü çok fazladır, her zaman olayların içindedir. Olayların dışında kalmayı istemez ama görüşlerini dayatmaktan hazzetmez, öğrenerek iş yapmayı sever" sözleriyle anlatıyor.
Hüsnü Özyeğin''in, doğru zamanda doğru adımları atabilme özelliği bankacı dostlarının sözleriyle de ortada.
Dün Yunan bankası Eteneiki''yle hisselerin yüzde 46''sını satarak attığı imza da yine doğru zamanı yakaladığını gösteriyor...
Özyeğin, bir Moskova''da ziyaretinde yaptığımız sohbette Türkiye''nin global düşünmeye ihtiyacı olduğunu söylemiş ve özellikle Rusya''ya verdiği önemi anlatmıştı.
Özyeğin, bugün Rusya''da en büyük bankalardan birine sahip.
Şimdi de Türkiye''nin global patronlarından biri olma yolunda önemli bir virajı almış görünüyor...
kaynak : kigem.com
Yıl 1987...
O güne kadar Pamukbank ve Yapı Kredi gibi Mehmet Emin Karamehmet''e ait bankaların genel müdürlüğünü yapan Hüsnü Özyeğin, profesyonellikten banka patronluğuna yelken açıyor...
Artan riske rağmen aralık ayında Finansbank kuruluyor.
Pamukbank ve Yapı Kredi Bankası genel müdürüyken maaşıyla iki evini satıp, kirada oturarak Finansbank’ı kuran Özyeğin''i o dönemden tanıyan bankacı arkadaşları anlatıyor.
Bülent Şenver, Özyeğin''in genel müdürlük yaptığı Pamukbank''ta ondan sonra genel müdürlük yapan eski bir bankacı. Şenver, Özyeğin''in başarısının nedenlerini şöyle anlatıyor:
"Arthur Andersen''da çalışırken yanına gittiğimde banka müdürü gibi değil banka patronu gibi davranırdı. Karşısındaki kişinin birkaç adım önünde gidebiliyor, tavuk gelecek yerden kazı esirgemiyordu. Gördüğü fırsatları kaçırmaz. Hüsnü Bey, ileriye yönelik planlar yapar."
Şenver, Özyeğin''in adım atarken sağlayacağı faydaları da çok iyi hesapladığını söylüyor. Değerini bulursa dışarıdaki bankalarını da elden çıkaracak kadar fırsatları doğru değerlendirdiğini belirtiyor ve ekliyor:
"Bugün bankasını satan Özyeğin, bundan sonraki adımlarını çok önceden belirlemiştir..."
Olağanüstü zeki, IO''su yüksek
Uzun yıllar Garanti Bankası''nda Genel Müdürlük yapan Akın Öngör ise Pamukbank''ta birlikte çalıştığı Hüsnü Özyeğin''i Capital Dergisi''ndeki bir röportajında şöyle anlatıyor.
"Hüsnü Bey olağanüstü zekidir. IQ bakımından dahi düzeyindedir. Ben hakikaten zeki olduğuna inandığım iki kişi ile çalıştım. Biri Özyeğin diğeri ise Erol Aksoy. Hüsnü Bey, hakikaten müthiş ileri görüşlüdür, insanları iyi yönlendirebilir, çok iyi koku alır, kendi sektöründe öne çıkmasını bilen fevkalade yetenekli biridir."
İbrahim Betil ise Hüsnü Özyeğin’i "Katılımcı yönü çok fazladır, her zaman olayların içindedir. Olayların dışında kalmayı istemez ama görüşlerini dayatmaktan hazzetmez, öğrenerek iş yapmayı sever" sözleriyle anlatıyor.
Hüsnü Özyeğin''in, doğru zamanda doğru adımları atabilme özelliği bankacı dostlarının sözleriyle de ortada.
Dün Yunan bankası Eteneiki''yle hisselerin yüzde 46''sını satarak attığı imza da yine doğru zamanı yakaladığını gösteriyor...
Özyeğin, bir Moskova''da ziyaretinde yaptığımız sohbette Türkiye''nin global düşünmeye ihtiyacı olduğunu söylemiş ve özellikle Rusya''ya verdiği önemi anlatmıştı.
Özyeğin, bugün Rusya''da en büyük bankalardan birine sahip.
Şimdi de Türkiye''nin global patronlarından biri olma yolunda önemli bir virajı almış görünüyor...
kaynak : kigem.com
Başarı Öyküsü '' Şahenk Ailesi ''
Şahenk Ailesini Doğuş Gurubu ile tanıyoruz.Kurumsallığa verdikleri önem sayesinde büyük başarılara imza attıklarını biliyoruz.
Hikayeyi dinleyelim ;
Ferit Şahenk boşu boşuna "New Age" patron kuşağının en ışıltılı ismi olarak gösterilmiyor. 2001 krizinde hem de kurucusunu yitirdiği günlerde uçurumun eşiğine gelen dev grubu o dört yılda yıldızlar kadar yükseğe taşıdı.
Ferit Şahenk Liseyi İsviçre''de okumuş, ardından ABD''de Boston Üniversitesi''nin pazarlama ve insan kaynakları bölümünden diploma almış, yüksek öğrenim sonrası eğitimi Harvard Üniversitesi''nin Owner/President yönetici programıyla tamamlamıştı. Bunlara bir de 1988 başında Manufacturers Hannover''da bankacılık eğitimi ya da stajını eklemişti .
Ayhan Şahenk biricik oğlunu bir an önce pişirmek istiyordu. Sevecen ama işte ayrımcılık tanımayan bir politika belirledi. Söz Ferit Şahenk''in: "Ayhan Bey''in beni ve kızkardeşimi (Filiz Şahenk) hiçbir zaman ''İşin ileride sahibi olacaklar'' diye şımartmadı. Yanında oturtup yetiştiren bir baba değildi; tersine, yanından belli etmeden ama sistemli, hesaplı olarak uzaklaştırarak, bana kendi ayaklarım üstünde durup bir şirket yönetme, insanları tanıma ve kendimi insanlara tanıtma imkanı verdi." Doğuş''ta kıyısından köşesinden sorumluluk üstlenmesi, bazı şirketlerin yönetim kurullarında başladı. Onu holding icra kurulu üyeliği izledi. Onu da otomotiv ve gıda grupları başkanlığı. 1994''te ilk kez gerçek anlamda patronluğu tattı.
1994 Nisan''ındaki ekonomik krizin ertesinde Ayhan Şahenk ona "İddiasız bir finans kuruluşumuz var; Tasarruf ve Kredi Bankası. Seni onun genel müdürü yapıyorum, haydi göster kendini" dedi.
Yaz sonuna doğru projelerini bitirip kolları sıvadı. Önce adını değiştirdi: Garanti Yatırım Bankası. Bu onun bankacılık sektöründe -stajı saymazsak- ilk sınavı olacak ve aldığı dersler ileride çok işine yarayacaktı. 1994 krizini yarasız-beresiz atlatan Doğuş, 2001 krizinde temellerinden sarsıldı. Çünkü, şirketlerinin tümü krizden en çok etkilenen sektörlerde faaliyet gösteriyordu: Bankacılıktan otomotive, market zincirinden turizme kadar. Hele bankacılık, hele Ayhan Şahenk''in sadece bir yıl önce oğluna teslim ettiği bankalar... Sektörün hemen tüm aktörleri gibi onlar da dibe vurmuşlardı. Çünkü 2001 krizi her şeyden önce finans kriziydi.
7 sektörde 60 şirket ve 18 bini aşkın çalışanın kaderi artık 37 yaşındaki Ferit Şahenk''in omuzlarındaydı. O kabus günlerinde iki bastona dayanarak güç toplamaya çalıştı: İlki ailesi. "Karşılıksız sevgi veriyor" dediği annesi Deniz Şahenk. Sınırsız sevgi, saygı, güven ve kader birliğiyle bağlı olduğu kızkardeşi Filiz Şahenk. Gönül tahtında oturan eşi Diana Şahenk. Gökkubbenin çöktüğü 2001''de 3 yaşında olan kızı Defne. İkinci dayanak iş arkadaşları oldu. Zaten baştan beri sevgi ve güven bağlarıyla örülmüştü ilişkileri. Ama kriz turnosol kağıdı işlevini gördü.
Ferit Şahenk o çok zor günlerdeki dayanışmayı,
"İnsani özelliklerini kaybetmemiş, zor zamanlarında şirketinin yanında olan, işini ve patronunu seven ekibe sahip olduğum için kendimi dünyanın en mutlu insanı görüyorum" diye anlatacaktı.
Genç Şahenk, kriz dalgalarında gemiyi batırmamak için önce hiç kimsenin cesaret edemeyeceği bir karar aldı: Üç bankayı tek çatı altında topladı. Garanti Bankası, yaşı yüzyılın çok üstünde Osmanlı Bankası ve Körfezbank. Üstelik yeni Garanti''ye 250 milyon dolar taze para koydu. Sonra kara bulutlar dağılmaya başlar başlamaz, yabancı ortaklığa açık olduğunu ilan etti. Kapısını İtalyanlar''ın Intesa''sı çaldı.
Yüzde 40''ına 800 milyon dolar teklif ettiler. Bu da Garanti''nin piyasa değerinin 2 milyar dolar olduğu anlamına geliyordu.
Ancak bir yıldan fazla süren görüşmeler 2004''de kesildi. Bu, Garanti için de, Ferit Şahenk için de prestij kaybı demekti, piyasanın güvenine dinamit demekti. O günlerdeki öfke dolu ama aynı zamanda meydan okuma olan demeçlerini unutmak mümkün mü: "Fırsatı kimin kaçırdığını zaman gösterecek. Dişimi sıkar sabredersem, yüzde 50 fazlasına satarım. Satılık tabelasını kaldırdık, bundan böyle ilk 10''dan olmayanla konuşmayız. Artık ortaklarımızı biz seçeceğiz."
Doğuş Grubu''na moral veren ama piyasanın pek inanmadığı bu demeçlerin, "Suya sıkılan kurşunlar" olmadığını görmek için bir yıl yetti de arttı bile: Garanti''nin sermayesinin 25.5''ini 1.8 milyar dolardan fazla bir fiyata Ferit Şahenk''in "En büyük hayalim bir gün o şirketle ortaklık yapmaktı" dediği
General Electric satın aldı. Bu, bankanın piyasa değerinin 6 milyar doların üstüne çıktığı anlamına geliyordu. Sadece bir yılda 3 kattan fazla değerlenmişti.
Ve Ferit Şahenk, Sırat Köprüsü''ndeki zorlu sınavı geçtiğinde 41 yaşındaydı.
Artık günde 8 kutu buzlu kolasını daha bir keyifle yudumluyor. Haksız sayılmaz; babası Ayhan Şahenk hayata gözlerini yumarken 3.6 milyar dolarlık servetiyle Forbes''in "Dünyanın en zenginleri" listesinde 162''nci sırasında yer alıyordu. O ise 4.7 milyar dolarla 111''inci sıraya yükseldi. Üstelik değerlendirmeye General Electric''le ortaklığın getirileri henüz yansımadı. Ayhan Şahenk dünyaya veda ederken, Doğuş Grubu''nun cirosu 3 milyar dolardı. O ikiye katladı.
Neyse... O kitap için yaptığım araştırmalar sırasında, Akhisar Tütüncüler Bankası''nın en kıdemli elemanı, ofis-boy olarak başlayıp genel müdürlüğe yükselmiş Jozef Özel (SABAH yazarı, değerli arkadaşım Soli Özel''in babası) bir anısını anlatmıştı: "1952''de İzmir''de Latif Sepil ve Servet Şatır adlı iki müteahhidin kurduğu bir şirket faaliyet gösteriyordu. Özellikle DSİ''nin ihalelerine giriyorlardı. Küçük ama dürüst, aldığı işi hakkıyla yapan firmaydı. İki ortak son olarak Nazilli içme suyu tesisatı ihalesini kazanmışlardı, ancak DSİ bir şart koşmuştu: ''500 bin liralık teminat mektubu getireceksiniz.'' Az-buz para değildi. İki ortak tüm bankaların kapısını çalmışlar ama hepsinden elleri boş dönmüşlerdi. Son olarak ve zerrece umut beslemeden bize başvurdular. Birkaç gün sonra ummadıkları bir yanıt verdik: ''Gelin, işi bitirelim.''
Görüşme sırasında akla gelmeyen bir pürüz çıktı: Teminat mektubu tutarı, bankanın limitlerini aşıyordu. Çözüm? Bakanlar Kurulu kanalıyla Merkez Bankası''nın özel izini. Samet Ağaoğlu ve Fevzi Lütfü Karaosmanoğlu gibi Demokrat Parti''nin ağır toplarının başını çektiği heyet başkente koştu, hemen o akşam Bakanlar Kurulu''nun olağanüstü toplanmasını sağlayıp özel izin çıkarttılar. Ankara''dan müjdenin telefonla iletilmesinin ertesi günü Latif Sepil ve Servet Şatır''ı çağırıp teminat mektubunu verdik. İki ortağın gözleri yaşardı: ''Bize hiçbir bankanın yanaşmadığı bir imkan tanıdınız. İşimizi, şirketimizi, geleceğimizi kurtardınız. Ama bu kadar güvendiğiniz bizlerin daha işyerimizi bile görmediniz. Nazilli''deki şantiyemizi ziyaret ederseniz, bize şeref verirsiniz.''
"Nazilli''ye gittik. Şantiyeye vardık. Kapıda bizi bir görevli karşıladı. Tek tek hepimizin elini sıktı. Sonra da kendini tanıttı: Ben şantiye sorumlusu Ayhan Şahenk."
Gerisini de yazdığım kitaptan aktarayım: "Bu araştırmayı hazırlarken Ayhan Şahenk''le temasa geçtim. Olayı anlattım, ''Doğru mu'' dedim. ''Harfi harfine'' dedi ve şaşkınlığını gizleyemeden sordu: ''Hayatımın o dönemini çok az insan bilir. Nasıl öğrendiniz?'' Ve bana o dönemden kalma bir fotoğrafını gönderdi." Fotoğrafta genç Ayhan Bey, İzmir''den Nazilli''ye yaptığı yolculukların birinde tren penceresinde gülerek el sallıyordu. Ayhan Şahenk''in 17 Haziran 1966''da, işte o şantiyelerdeki alınterinin birikimi 9 bin liraylakurduğu Doğuş İnşaat''tan bugün Türkiye''nin 3 büyük grubundan biri doğdu. "Hepimiz bir ağacın parçalarıyız. Bazıları ağacın gölgesini kendi gölgeleri sanıyorlar" diyen Ferit Şahenk''in yaptıkları yapacaklarının yanında hiç kalacak. Göreceksiniz.
kaynak :kigem.com
Hikayeyi dinleyelim ;
Ferit Şahenk boşu boşuna "New Age" patron kuşağının en ışıltılı ismi olarak gösterilmiyor. 2001 krizinde hem de kurucusunu yitirdiği günlerde uçurumun eşiğine gelen dev grubu o dört yılda yıldızlar kadar yükseğe taşıdı.
Ferit Şahenk Liseyi İsviçre''de okumuş, ardından ABD''de Boston Üniversitesi''nin pazarlama ve insan kaynakları bölümünden diploma almış, yüksek öğrenim sonrası eğitimi Harvard Üniversitesi''nin Owner/President yönetici programıyla tamamlamıştı. Bunlara bir de 1988 başında Manufacturers Hannover''da bankacılık eğitimi ya da stajını eklemişti .
Ayhan Şahenk biricik oğlunu bir an önce pişirmek istiyordu. Sevecen ama işte ayrımcılık tanımayan bir politika belirledi. Söz Ferit Şahenk''in: "Ayhan Bey''in beni ve kızkardeşimi (Filiz Şahenk) hiçbir zaman ''İşin ileride sahibi olacaklar'' diye şımartmadı. Yanında oturtup yetiştiren bir baba değildi; tersine, yanından belli etmeden ama sistemli, hesaplı olarak uzaklaştırarak, bana kendi ayaklarım üstünde durup bir şirket yönetme, insanları tanıma ve kendimi insanlara tanıtma imkanı verdi." Doğuş''ta kıyısından köşesinden sorumluluk üstlenmesi, bazı şirketlerin yönetim kurullarında başladı. Onu holding icra kurulu üyeliği izledi. Onu da otomotiv ve gıda grupları başkanlığı. 1994''te ilk kez gerçek anlamda patronluğu tattı.
1994 Nisan''ındaki ekonomik krizin ertesinde Ayhan Şahenk ona "İddiasız bir finans kuruluşumuz var; Tasarruf ve Kredi Bankası. Seni onun genel müdürü yapıyorum, haydi göster kendini" dedi.
Yaz sonuna doğru projelerini bitirip kolları sıvadı. Önce adını değiştirdi: Garanti Yatırım Bankası. Bu onun bankacılık sektöründe -stajı saymazsak- ilk sınavı olacak ve aldığı dersler ileride çok işine yarayacaktı. 1994 krizini yarasız-beresiz atlatan Doğuş, 2001 krizinde temellerinden sarsıldı. Çünkü, şirketlerinin tümü krizden en çok etkilenen sektörlerde faaliyet gösteriyordu: Bankacılıktan otomotive, market zincirinden turizme kadar. Hele bankacılık, hele Ayhan Şahenk''in sadece bir yıl önce oğluna teslim ettiği bankalar... Sektörün hemen tüm aktörleri gibi onlar da dibe vurmuşlardı. Çünkü 2001 krizi her şeyden önce finans kriziydi.
7 sektörde 60 şirket ve 18 bini aşkın çalışanın kaderi artık 37 yaşındaki Ferit Şahenk''in omuzlarındaydı. O kabus günlerinde iki bastona dayanarak güç toplamaya çalıştı: İlki ailesi. "Karşılıksız sevgi veriyor" dediği annesi Deniz Şahenk. Sınırsız sevgi, saygı, güven ve kader birliğiyle bağlı olduğu kızkardeşi Filiz Şahenk. Gönül tahtında oturan eşi Diana Şahenk. Gökkubbenin çöktüğü 2001''de 3 yaşında olan kızı Defne. İkinci dayanak iş arkadaşları oldu. Zaten baştan beri sevgi ve güven bağlarıyla örülmüştü ilişkileri. Ama kriz turnosol kağıdı işlevini gördü.
Ferit Şahenk o çok zor günlerdeki dayanışmayı,
"İnsani özelliklerini kaybetmemiş, zor zamanlarında şirketinin yanında olan, işini ve patronunu seven ekibe sahip olduğum için kendimi dünyanın en mutlu insanı görüyorum" diye anlatacaktı.
Genç Şahenk, kriz dalgalarında gemiyi batırmamak için önce hiç kimsenin cesaret edemeyeceği bir karar aldı: Üç bankayı tek çatı altında topladı. Garanti Bankası, yaşı yüzyılın çok üstünde Osmanlı Bankası ve Körfezbank. Üstelik yeni Garanti''ye 250 milyon dolar taze para koydu. Sonra kara bulutlar dağılmaya başlar başlamaz, yabancı ortaklığa açık olduğunu ilan etti. Kapısını İtalyanlar''ın Intesa''sı çaldı.
Yüzde 40''ına 800 milyon dolar teklif ettiler. Bu da Garanti''nin piyasa değerinin 2 milyar dolar olduğu anlamına geliyordu.
Ancak bir yıldan fazla süren görüşmeler 2004''de kesildi. Bu, Garanti için de, Ferit Şahenk için de prestij kaybı demekti, piyasanın güvenine dinamit demekti. O günlerdeki öfke dolu ama aynı zamanda meydan okuma olan demeçlerini unutmak mümkün mü: "Fırsatı kimin kaçırdığını zaman gösterecek. Dişimi sıkar sabredersem, yüzde 50 fazlasına satarım. Satılık tabelasını kaldırdık, bundan böyle ilk 10''dan olmayanla konuşmayız. Artık ortaklarımızı biz seçeceğiz."
Doğuş Grubu''na moral veren ama piyasanın pek inanmadığı bu demeçlerin, "Suya sıkılan kurşunlar" olmadığını görmek için bir yıl yetti de arttı bile: Garanti''nin sermayesinin 25.5''ini 1.8 milyar dolardan fazla bir fiyata Ferit Şahenk''in "En büyük hayalim bir gün o şirketle ortaklık yapmaktı" dediği
General Electric satın aldı. Bu, bankanın piyasa değerinin 6 milyar doların üstüne çıktığı anlamına geliyordu. Sadece bir yılda 3 kattan fazla değerlenmişti.
Ve Ferit Şahenk, Sırat Köprüsü''ndeki zorlu sınavı geçtiğinde 41 yaşındaydı.
Artık günde 8 kutu buzlu kolasını daha bir keyifle yudumluyor. Haksız sayılmaz; babası Ayhan Şahenk hayata gözlerini yumarken 3.6 milyar dolarlık servetiyle Forbes''in "Dünyanın en zenginleri" listesinde 162''nci sırasında yer alıyordu. O ise 4.7 milyar dolarla 111''inci sıraya yükseldi. Üstelik değerlendirmeye General Electric''le ortaklığın getirileri henüz yansımadı. Ayhan Şahenk dünyaya veda ederken, Doğuş Grubu''nun cirosu 3 milyar dolardı. O ikiye katladı.
Neyse... O kitap için yaptığım araştırmalar sırasında, Akhisar Tütüncüler Bankası''nın en kıdemli elemanı, ofis-boy olarak başlayıp genel müdürlüğe yükselmiş Jozef Özel (SABAH yazarı, değerli arkadaşım Soli Özel''in babası) bir anısını anlatmıştı: "1952''de İzmir''de Latif Sepil ve Servet Şatır adlı iki müteahhidin kurduğu bir şirket faaliyet gösteriyordu. Özellikle DSİ''nin ihalelerine giriyorlardı. Küçük ama dürüst, aldığı işi hakkıyla yapan firmaydı. İki ortak son olarak Nazilli içme suyu tesisatı ihalesini kazanmışlardı, ancak DSİ bir şart koşmuştu: ''500 bin liralık teminat mektubu getireceksiniz.'' Az-buz para değildi. İki ortak tüm bankaların kapısını çalmışlar ama hepsinden elleri boş dönmüşlerdi. Son olarak ve zerrece umut beslemeden bize başvurdular. Birkaç gün sonra ummadıkları bir yanıt verdik: ''Gelin, işi bitirelim.''
Görüşme sırasında akla gelmeyen bir pürüz çıktı: Teminat mektubu tutarı, bankanın limitlerini aşıyordu. Çözüm? Bakanlar Kurulu kanalıyla Merkez Bankası''nın özel izini. Samet Ağaoğlu ve Fevzi Lütfü Karaosmanoğlu gibi Demokrat Parti''nin ağır toplarının başını çektiği heyet başkente koştu, hemen o akşam Bakanlar Kurulu''nun olağanüstü toplanmasını sağlayıp özel izin çıkarttılar. Ankara''dan müjdenin telefonla iletilmesinin ertesi günü Latif Sepil ve Servet Şatır''ı çağırıp teminat mektubunu verdik. İki ortağın gözleri yaşardı: ''Bize hiçbir bankanın yanaşmadığı bir imkan tanıdınız. İşimizi, şirketimizi, geleceğimizi kurtardınız. Ama bu kadar güvendiğiniz bizlerin daha işyerimizi bile görmediniz. Nazilli''deki şantiyemizi ziyaret ederseniz, bize şeref verirsiniz.''
"Nazilli''ye gittik. Şantiyeye vardık. Kapıda bizi bir görevli karşıladı. Tek tek hepimizin elini sıktı. Sonra da kendini tanıttı: Ben şantiye sorumlusu Ayhan Şahenk."
Gerisini de yazdığım kitaptan aktarayım: "Bu araştırmayı hazırlarken Ayhan Şahenk''le temasa geçtim. Olayı anlattım, ''Doğru mu'' dedim. ''Harfi harfine'' dedi ve şaşkınlığını gizleyemeden sordu: ''Hayatımın o dönemini çok az insan bilir. Nasıl öğrendiniz?'' Ve bana o dönemden kalma bir fotoğrafını gönderdi." Fotoğrafta genç Ayhan Bey, İzmir''den Nazilli''ye yaptığı yolculukların birinde tren penceresinde gülerek el sallıyordu. Ayhan Şahenk''in 17 Haziran 1966''da, işte o şantiyelerdeki alınterinin birikimi 9 bin liraylakurduğu Doğuş İnşaat''tan bugün Türkiye''nin 3 büyük grubundan biri doğdu. "Hepimiz bir ağacın parçalarıyız. Bazıları ağacın gölgesini kendi gölgeleri sanıyorlar" diyen Ferit Şahenk''in yaptıkları yapacaklarının yanında hiç kalacak. Göreceksiniz.
kaynak :kigem.com
Ahmet Nazif Zorlu 'nun Hikayesi
Ahmet Nazif Zorlu 'nun Cumhuriyet tarihimizin en başarılı işadamlarından birisi olduğunu biliyoruz .
Kendisinden dinleyelim ;
İlk fabrikamızı Bursa’da kurduk. Dokuma üzerineydi. Daha sonra iplik ihtiyacımız oldu bulamadık.Agro boyası yaptırıyoruz, doğru dürüst gelmez, renk tutmaz. İhracat için bunlar önemli. Malı üretebilmem için, bu ipliğe ihtiyacım oluyor. Acilen bir iplik fabrikası kurma kararı verdim. Finansmandan yana sıkıntımız olmadı çok şükür, çünkü senelerden beri gelen bir altyapımız, bilgimiz vardı. İplik fabrikasının temelini atıp, üretim yapmam 6 ayımı aldı. Ama nasıl yaptım, onu bir de bana sorun. İdare binamı en sona bıraktım. Patronun oturacağı yer bizde en son gelir. Önce üretim yeri tamamlanır, üretim kazanır, idari binayı yapar. Eğer önce idari binayı yapıp, üretimi sonraya bırakırsanız nalları dikersiniz. Onun için biz nalları dikmedik. ”
Ben ‘Hayat Okulu’nda okudum. Başka bir okulda okumadığıma da pişman değilim. Onların üniversiteyi bitirdikleri tarihte, ben 25 yaşında fabrika kurdum. Okul bitiren fabrika kurabilir mi, ama ben kurdum. Fason imalatını 17-18 yaşlarındayken öğrendim. İplikçiden ip alır, boyahane ile anlaşır imalat takibi yapardım. 18 yaşında birisine bunu yaptıramazsınız.
Benim oğlum 17 yaşında ona da bu işler önceden hayal gibi geliyordu. 2 sene pazarlamaya gitti, hayat felsefesi değişti. Okul teori, ama yaşam pratik istiyor. En azından bu denge yüzde 80 pratik, yüzde 20 teori olmalı. Makine Mühendisi yanınıza gelip iş istiyor, ama bir ustanın yaptığı işi yapamıyor. Onun için salt teori ile bu işler olmaz. Şimdi biz büyüdüğümüz kadar büyüdük, sıra bunları sindirmeye geldi. Şimdi 4 büyük gruba ayrıldık. İki yıl sonra 50. yılımızı kutlayacağız. Mühim olan 100-200 senelik bir grup olabilmek. Bizim grubun en önemli özelliği hızlı karar verebilmesi. Kararı verdin mi de yarın uygulamalısın. Aylarca uzatma, geciktirme olmaz.
Denetleyemediğin şirket senin değildir. Mal sahibi ayrı gözle bakar, yönetici ayrı gözle bakar. Başkalarının hakkını gasp etmeyeceksin. Verdiğiniz sözü yapacak, yapamayacağınız sözü de vermeyeceksiniz. Söz verdin mi de ne pahasına olursa olsun yapacaksın. Annem babam bize derdi ki, haram yemeyeceksin, yedin mi bir şekilde çıkar. Vestel’in tüm makina parkı yeniledik. Tekstil de öyle. Avrupa’nın en büyük polyester üreten grubuyuz.”
Ahmet Nazif Zorlu Denizli’nin el dokumalarıyla ünlü Babadağ ilçesinde, 1944 yılında dünyaya gelir. Ahmet Zorlu’nun ailesi de kasabanın diğer aileleri gibi tekstil işiyle uğraşmaktadır. Aile bireyleri evdeki dokuma tezgahında Denizli bölgesine özgü çizgili çarşaf dokumaktadır. Baba Zorlu’nun 1950’lilerde ticaret işiyle uğraşmaya başlaması “Ticaret ateşini”nin daha çocuk denecek yaşta, Ahmet Zorlu’nun yüreğine düşmesine neden olur.
İlkokuldan sonra okulu bırakarak bir yandan evdeki dokuma tezgahında, diğer yandan da babasının dükkanında çalışmaya başlar.
14’ünde tek başına ticaret yapabileceğine inanır; ama yaşını küçük bulan babası onunla aynı inancı paylaşmaz.
Ve yaşamı Karadeniz pazarını keşfe çıkan amcasının eve yüklü siparişlerle geri dönmesiyle değişir. 15 yaşına geldiğinde amcasıyla birlikte Bursa, Ankara ve Samsun’u kapsayan bir iş gezisine çıkar. Trabzon son durakları olur. Orada bir dükkan açmaya karar verirler. Yaşıtları daha sokakta oyun oynarken Ahmet Nazif, 1960 yılında ailenin Trabzon’da açtığı dükkanın başına geçip çarşaf ve havlu satmaya başlar. O yıl 700 bin liralık satış gerçekleştiren Zorlu’yu kötü bir sürpriz beklemektedir.
Bilançoda, 10 bin lira zarar gözükmektedir.
O an aklından geçenleri şöyle anlatır:
“Beni bir korku aldı, babama ne cevap verecektim. Bu acı hayat dersi ona tedbirli olmayı ve ne olursa olsun başarısızlıklar karşısında yılmamayı öğretti. Başarısız damgasını yiyerek kasabaya geri dönmek istemiyordum. O günden sonra dükkanda satamadığım malları pazar günleri kentin pazarında satmaya çalıştım.”
PAZARDAKİ BOŞLUK
Asker dönüşü üç yıl daha çalıştığı ve “İkinci memleketim” dediği Trabzon ona dar gelir. “Benim İstanbul gibi büyük bir kentte çalışmam gerekir” der ve yola düşer. İstanbul’da fason imalat yapmayı kafasına koyan Zorlu, işe pazarda bir boşluk aramakla koyulur. Çarşaf işini en ince ayrıntısına kadar bilmektedir. Bir İtalyan dergisinde gördüğü desenli nevresim takımı onun ilham kaynağı olur.
O günlerde Türkiye’de çarşaf üreten tek firma Mensucat Santral’dir.
Fakat onların çarşafı 1 metre 80 santim enindedir.
Ve o ilk defa 2 metre 20 santim eninde çarşaf üretir…
Zorlu’nun Türk tüketicisine tanıştırdığı renkli ve desenli nevresim, arkadaşları tarafından “Nevresim dediğin askerde kullanılır” yorumuna yol açar. Taç marka nevresimleri 1971 yılında piyasaya sürer. Zorlu, bu başarısı karşısında sabit yatırıma gitme kararı aldıysa da Santral Mensucat’ın Edirne’de Lale fabrikasını kurması onu bu fikrinden caydırır.
Bursa’dan aldığı 24 tane hazır dokuma tezgahında çarşaf işinin yanı sıra orlon masa örtüsü işine de yönelir. Avrupa’dan getirttiği örneklerden esinlenerek yaptırdığı masa örtüleri büyük ilgi görür.
Türk halkı renkli çarşafa adeta dolanmıştır.
Artık mevcut kapasite, talebi karşılamaya yetmemektedir.
Bunun üzerine 1975 yılında Bursa’da Korteks’i kurmaya karar verir.
Sonraki yıllarda dünyanın en büyük entegre iplik ve dokuma tesislerinden birisi olmayı başaran Korteks’in yatırımı, o yıl patlak veren döviz krizi nedeniyle yarım kalır. 1980 yılına gelindiğindeyse Zorlu’nun Bursa’daki fabrikasında 400 dokuma tezgahı çalışmaktaydı.
Yakaladığı fırsatı iyi değerlendiren Zorlu, nevresim pazarının yüzde 60’ını ele geçirir. Yüzde 50 kar marjıyla çalışır.
Zorlu o dönemde elde ettiği başarı için “Ne demişler, ilk vuran okçudur” değerlendirmesini yapıyor.
PAZARI KOKLAMAK
Başarılı bir sanayicinin burnunun iyi koku alması gerektiğine inandığını söyleyen Zorlu, o dönemlerde tül perdenin kokusunu almaya başlar:
“1980’lerde doğru dürüst tül perde yoktu, olanlarda Avrupa’dan ithal ediliyordu.
Bursa’daki Korteks tesislerinde yarım kalan yatırım Almanya’ya sipariş verilen 12 adet tül makinası ile hız kazandı. Siparişimi duyan Alman ‘Bu kadar çok makinayla ne yapacaksın, altı tane alsan sana yeter’ dedi.”
O siparişin ardından 8 tane daha tül makinası ısmarlayan Zorlu, ertesi yıl ihracata başlar. Rakiplerinin üretimi hala mekanikken onun 100 adet elektronik makinası vardı. Bu hayli iddialı bir rakamdı. Çünkü o dönemde Avrupa’nın en büyük fabrikasında bile en fazla 20 makina vardı.
Sonrasında yıllık tül perde üretimi 150 milyon metrakareye ulaşan Korteks, üretiminin yüzde 40’ını ihraç eder. Almanya ve Amerika ağırlıklı olmak üzere Güney Afrika, japonya ve Singapur’da onun perdeleri pencereleri süslemeye başlar.
O ise en büyük silahının ürününün kalitesi olduğunun farkındadır:
“Müşterilerimizin hemen hepsi tavsiye üzerine geldi. Alman müşteri Fransız’a, İngiliz Amerikalı’ya tavsiye etti. Bizde böylece dünyaya açıldık. Başlangıçta ‘Türk malı’ ile yanyana anılmaya alışılmış olan kalitesiz imajını yıkmak için çok çaba harcadık. Amerikalı bir müşteriye görüşmeye gittiğimde bir Türk’le çalışmak istemediğini söyledi. Ben sırf onu ikna etmek için farklı desen ve modelde perdeler ürettim. Bu iş için de cepten 200 bin dolara yakın masraf ettim.”
Bu çabaları boşa gitmez, onu Amerika’da 100 milyon dolarlık iş hacmine ulaştırır.
Diğer bir kilometre taşına gelince…
1994 yılıdır…Türk ekonomisinin uzun yıllardır yaşadığı krizli ortamın, kangrene dönüştüğü günlerdir. Adı pek medyada duyulmamış bir isim Bayraktar Holding, İhlas, Garanti Bankası ve Sabancı gibi devleri geride bırakıp, Vestel’i satın alır.
İşdünyasının birçok önemli şirketini geride bırakan bu isim Ahmet Nazif Zorlu’dan başkası değildir.
Bir anda kamuoyunun gündemine giren bu isim kamuoyunda ciddi merak uyandırır. Sonradan dünyanın en büyük tül perde üreticisi olduğunun farkına varılan bu isimle Denizbank’ın yönetim katında sohbet ederken, “1980’li yılların başında aldığımız tedbirlerin semeresini görüyoruz. Bugün grubumuz 1 milyar dolarlık ihracat gerçekleştiriyor. Bu küçümsenecek bir rakam değildir. Bunun 250 milyon dolarını tekstilden, 700-750 milyon dolarını da elektronik ve beyaz eşyadan gerçekleştiriyoruz” demişti.
Zorlu, Vestel ile katettikleri mesafeyi olumlu buluyor:
“1990’lı yılların başında tekstilden başka dallarda da faaliyet göstermek için araştırmalar yaptık. Karşımıza Vestel çıktı.
Vestel’i aldığımızda büyük bir üretimi yoktu. İmajı da kötüydü. 1994’te 350 bin televizyon üretirken, inşallah 2001’de hedeflediğimiz 6 milyon televizyonu üretiyor olacağız. 7 milyon 700 binlik bir kapasiteye sahibiz. Kalanını bilgisayar ve monitör için kullanmayı düşünüyoruz. Bu da küçümsenecek bir kapasite değil. Dünyada bir çatı altında bunların hepsini üreten en büyük üretici kuruluş olarak bir tek biz varız. Bir çatı altında böylesi bir kapasiteye sahip olmak ve üretim yapmak kolay değil.”
Büyüme çizgisinde akılcı bir planı takip ettiklerini söylüyor:
“Tabii insanlarda bir ideal vardır. Bu ideali gerçekleştirmek için vargücüyle çalışır. Akılcı işler yapar. Biz planlı programlı işler yaptık. Holdinge bağlı kurumlarımız daha ileri gidecektir diyoruz. Onun için bizim holdingimiz Türkiye’ye mal olmuş bir kurumdur. 16 bin çalışanımız var. Bunların aileleri, yan sanayisi şusu busunu da içine katarsanız 200 bin kişi buradan ekmek yiyor demektir. Öğrenim işin teori yanıdır. İnsanlar daima kendilerine ne yapmak istediklerini sormalılar. Sonra da onu gerçekleştirmek için vargüçleriyle çalışmalılar. Şimdi bir şeyi yaparken iyi düşünmek lazım. Ar-Ge’ye önem vermek lazım.
Elektroniğe girdiğimizde bize dediler ki ‘Televizyon firmalarının çoğu batıyor, ne işin var bu sektörde!’ Kendi kendime sordum, ‘O halde Uzak Doğusu, ABD’si, Avrupa’sı bu işi ne diye yapıyor. O zaman onlar yapıyorlarsa ben niye yapmayayım?’ dedim ve bu işe soyundum. Vestel’i aldıktan iki hafta sonra Uzak Doğu’ya gittim, orada neler yapıldığını görmeye. Elektronik sektörünü inceledim. Onlar yapıyorsa bende yaparım dedim ve bu işe giriştim. Vestel’i alır almaz da piyasada ne kadar bozuk, hatalı ürün varsa hepsini değiştirttim. O zamanki genel müdürüm karşı çıkmıştı bu isteğime, batarız demişti. Bende ona asıl onları iyi ve sağlam olanları ile değiştirmezsek o zaman batarız demiştim.
Neticede piyasadaki 5 bin tane bozuk Vestel toplatıldı ve yenileri ile değiştirildi. Sonra da ürünlere 3 yıl garantiyi ilk biz getirdik. Yine müdürlerim karşı çıktı, batarız dediler, görüldüğü gibi batmadık, büyüdük, geliştik.”
Her büyük grubun kendine seçtiği alanlar var. Bizim de kendimize göre seçtiğimiz dallarımız var. Analar ne Sabancılar, ne Koçlar doğurur. Ben Denizli’nin Babadağ ilçesinden çıkıp gelmiş, ilkokul mezunu bir insanım. Bu ülke daha çok Sabancılar, Koçlar çıkarır. Sony’nin hayatını okudum. Bir mühendis, bugün dünyada söz sahibi, servetini hesap edemezsiniz.
Onları gördüm ya da dışarıya gittiğimde kendimi bir hiç olarak görüyorum. Ama dışarıdan gelip tesislerimi gezdikleri vakit, ‘Yaptıklarınız imkansız gibi bir şey’ diyorlar. Örneğin perde. Perdesiz ev olur mu; olmaz. Ben 1980 senesinde onun kararını verdim. Çarşafçıydım, ama perdesiz ev olmaz diyerek bu işe girdim. Televizyonsuz ev olmaz diyerek elektronik sektörüne girdim. Şimdi bilgisayarsız ev olmayacak diyorum. İlerde her evde de bilgisayar olacak.”
Ve Ahmet Nazif Zorlu “Büyüyeceğimiz kadar büyüdük” diyor ve kendi tabiriyle hazmetme dönemini yaşıyor.
GENÇ YAŞTA KOKU ALMAYI ÖĞRENDİM
İkokuldan sonra okumadım. Başlangıçta lisan zorluğum oldu, ama şimdi onu da aştım. Eğer İngilizce biliyor olsaydım, işin başında bazı kazıklar yemezdim. Yanımda götürdüğüm tercümanlar bile yaptığım işten komisyon aldılar.
Yaşam okulda öğretilenlere pek benzemez. Önemli olan pratik yapmak. Ben ticaret hayatından çok şey öğrendim. Okusaydım, bu noktaya gelmem bir on senemi daha alırdı.
25 yaşında büyük kararlar alıp, yatırımlar yaptım. Genç yaşta iş dünyasında koku almayı öğrendim. 24 saat çalıştığım günler olmuştur. Malesef cumartesi pazarları da çalışırım.
En büyük zevkim spor. Yürürüm, kayak yaparım, yüzerim. 6 ay deniz kenarında kal deseler, kalır ve yüzerim.
Okumamış olmaktan pişmanlık duymadım, ama tüm çocuklarımı da okuttum. Ama bir lisanı tam olarak öğrenebilseydim, hiç gam çekmeyecektim. Bir keresinde Fransa’da bir fiyat verdim, tercüman bunu nasıl söyleyeceğini bilemedi. Kızardı, bozardı. Verdiğim fiyatın yarısıydı.
HİÇBİR ZAMAN TOKATÇI OLMADIM
Sanayicilik kolay iş değil. İyi bir piyasa araştırması yapmadan bir işe girmem. Merdivenleri birer birer çıktım. Sanayicilik büyük özen isteyen bir uğraş. Yatırımını ufak bir bebek gibi göreceksin. Ona gereken ihtimam ve özeni göstereceksin. Sanayici parasını asla yastık altına koymamalı, yatırımlarını durdurmayı bir gün olsun aklının ucundan geçirmemeli.
Kaliteye önem vermek şart. Aksi halde en gelişmiş robotları kullansan bile ürünün başarılı olamaz. Fabrikada disiplin çok önemli. Bekçiden genel müdüre kadar herkes işine sahip çıkmalı.
Hiçbir zaman tokatçı olmadım. Bir kavgaya giriyorsan sonuna kadar mücadele edeceksin. İki tokat atıp kaçmak ne insanlığa ne de erkekliğe yakışır. Bizde insanlar yükseldiğinde “Kimleri çarptı acaba?” diye düşünülüyor. Kimse nasıl başarılı olduğunuzu merak etmiyor. Benimki gibi pek çok kuruluş olsa bu ülke zarar mı görür!
Ben yükselmek için çok çalıştım. Önemli olan zirveye çıkmak değil, çıkılan zirveden geri inmemek. Bunun için gereken fedekarlığı göstermek lazım.
Son söz benim. Sinirli bir patronum. Biraz da sert mizaçlıyım. Titizlik bizim ilkemiz. İşçim bunu bilir ve ona göre davranır. Çalışanın yanındayım, ona destek olurum. Bütün kararları kendim alırım. Bilgiler de bende toplanır. 1987’den bu yana kurumsallaşmaya önem verdik. Ama yine de bütün yatırım kararlarını ben veririm.
kaynak : kigem.com
Kendisinden dinleyelim ;
İlk fabrikamızı Bursa’da kurduk. Dokuma üzerineydi. Daha sonra iplik ihtiyacımız oldu bulamadık.Agro boyası yaptırıyoruz, doğru dürüst gelmez, renk tutmaz. İhracat için bunlar önemli. Malı üretebilmem için, bu ipliğe ihtiyacım oluyor. Acilen bir iplik fabrikası kurma kararı verdim. Finansmandan yana sıkıntımız olmadı çok şükür, çünkü senelerden beri gelen bir altyapımız, bilgimiz vardı. İplik fabrikasının temelini atıp, üretim yapmam 6 ayımı aldı. Ama nasıl yaptım, onu bir de bana sorun. İdare binamı en sona bıraktım. Patronun oturacağı yer bizde en son gelir. Önce üretim yeri tamamlanır, üretim kazanır, idari binayı yapar. Eğer önce idari binayı yapıp, üretimi sonraya bırakırsanız nalları dikersiniz. Onun için biz nalları dikmedik. ”
Ben ‘Hayat Okulu’nda okudum. Başka bir okulda okumadığıma da pişman değilim. Onların üniversiteyi bitirdikleri tarihte, ben 25 yaşında fabrika kurdum. Okul bitiren fabrika kurabilir mi, ama ben kurdum. Fason imalatını 17-18 yaşlarındayken öğrendim. İplikçiden ip alır, boyahane ile anlaşır imalat takibi yapardım. 18 yaşında birisine bunu yaptıramazsınız.
Benim oğlum 17 yaşında ona da bu işler önceden hayal gibi geliyordu. 2 sene pazarlamaya gitti, hayat felsefesi değişti. Okul teori, ama yaşam pratik istiyor. En azından bu denge yüzde 80 pratik, yüzde 20 teori olmalı. Makine Mühendisi yanınıza gelip iş istiyor, ama bir ustanın yaptığı işi yapamıyor. Onun için salt teori ile bu işler olmaz. Şimdi biz büyüdüğümüz kadar büyüdük, sıra bunları sindirmeye geldi. Şimdi 4 büyük gruba ayrıldık. İki yıl sonra 50. yılımızı kutlayacağız. Mühim olan 100-200 senelik bir grup olabilmek. Bizim grubun en önemli özelliği hızlı karar verebilmesi. Kararı verdin mi de yarın uygulamalısın. Aylarca uzatma, geciktirme olmaz.
Denetleyemediğin şirket senin değildir. Mal sahibi ayrı gözle bakar, yönetici ayrı gözle bakar. Başkalarının hakkını gasp etmeyeceksin. Verdiğiniz sözü yapacak, yapamayacağınız sözü de vermeyeceksiniz. Söz verdin mi de ne pahasına olursa olsun yapacaksın. Annem babam bize derdi ki, haram yemeyeceksin, yedin mi bir şekilde çıkar. Vestel’in tüm makina parkı yeniledik. Tekstil de öyle. Avrupa’nın en büyük polyester üreten grubuyuz.”
Ahmet Nazif Zorlu Denizli’nin el dokumalarıyla ünlü Babadağ ilçesinde, 1944 yılında dünyaya gelir. Ahmet Zorlu’nun ailesi de kasabanın diğer aileleri gibi tekstil işiyle uğraşmaktadır. Aile bireyleri evdeki dokuma tezgahında Denizli bölgesine özgü çizgili çarşaf dokumaktadır. Baba Zorlu’nun 1950’lilerde ticaret işiyle uğraşmaya başlaması “Ticaret ateşini”nin daha çocuk denecek yaşta, Ahmet Zorlu’nun yüreğine düşmesine neden olur.
İlkokuldan sonra okulu bırakarak bir yandan evdeki dokuma tezgahında, diğer yandan da babasının dükkanında çalışmaya başlar.
14’ünde tek başına ticaret yapabileceğine inanır; ama yaşını küçük bulan babası onunla aynı inancı paylaşmaz.
Ve yaşamı Karadeniz pazarını keşfe çıkan amcasının eve yüklü siparişlerle geri dönmesiyle değişir. 15 yaşına geldiğinde amcasıyla birlikte Bursa, Ankara ve Samsun’u kapsayan bir iş gezisine çıkar. Trabzon son durakları olur. Orada bir dükkan açmaya karar verirler. Yaşıtları daha sokakta oyun oynarken Ahmet Nazif, 1960 yılında ailenin Trabzon’da açtığı dükkanın başına geçip çarşaf ve havlu satmaya başlar. O yıl 700 bin liralık satış gerçekleştiren Zorlu’yu kötü bir sürpriz beklemektedir.
Bilançoda, 10 bin lira zarar gözükmektedir.
O an aklından geçenleri şöyle anlatır:
“Beni bir korku aldı, babama ne cevap verecektim. Bu acı hayat dersi ona tedbirli olmayı ve ne olursa olsun başarısızlıklar karşısında yılmamayı öğretti. Başarısız damgasını yiyerek kasabaya geri dönmek istemiyordum. O günden sonra dükkanda satamadığım malları pazar günleri kentin pazarında satmaya çalıştım.”
PAZARDAKİ BOŞLUK
Asker dönüşü üç yıl daha çalıştığı ve “İkinci memleketim” dediği Trabzon ona dar gelir. “Benim İstanbul gibi büyük bir kentte çalışmam gerekir” der ve yola düşer. İstanbul’da fason imalat yapmayı kafasına koyan Zorlu, işe pazarda bir boşluk aramakla koyulur. Çarşaf işini en ince ayrıntısına kadar bilmektedir. Bir İtalyan dergisinde gördüğü desenli nevresim takımı onun ilham kaynağı olur.
O günlerde Türkiye’de çarşaf üreten tek firma Mensucat Santral’dir.
Fakat onların çarşafı 1 metre 80 santim enindedir.
Ve o ilk defa 2 metre 20 santim eninde çarşaf üretir…
Zorlu’nun Türk tüketicisine tanıştırdığı renkli ve desenli nevresim, arkadaşları tarafından “Nevresim dediğin askerde kullanılır” yorumuna yol açar. Taç marka nevresimleri 1971 yılında piyasaya sürer. Zorlu, bu başarısı karşısında sabit yatırıma gitme kararı aldıysa da Santral Mensucat’ın Edirne’de Lale fabrikasını kurması onu bu fikrinden caydırır.
Bursa’dan aldığı 24 tane hazır dokuma tezgahında çarşaf işinin yanı sıra orlon masa örtüsü işine de yönelir. Avrupa’dan getirttiği örneklerden esinlenerek yaptırdığı masa örtüleri büyük ilgi görür.
Türk halkı renkli çarşafa adeta dolanmıştır.
Artık mevcut kapasite, talebi karşılamaya yetmemektedir.
Bunun üzerine 1975 yılında Bursa’da Korteks’i kurmaya karar verir.
Sonraki yıllarda dünyanın en büyük entegre iplik ve dokuma tesislerinden birisi olmayı başaran Korteks’in yatırımı, o yıl patlak veren döviz krizi nedeniyle yarım kalır. 1980 yılına gelindiğindeyse Zorlu’nun Bursa’daki fabrikasında 400 dokuma tezgahı çalışmaktaydı.
Yakaladığı fırsatı iyi değerlendiren Zorlu, nevresim pazarının yüzde 60’ını ele geçirir. Yüzde 50 kar marjıyla çalışır.
Zorlu o dönemde elde ettiği başarı için “Ne demişler, ilk vuran okçudur” değerlendirmesini yapıyor.
PAZARI KOKLAMAK
Başarılı bir sanayicinin burnunun iyi koku alması gerektiğine inandığını söyleyen Zorlu, o dönemlerde tül perdenin kokusunu almaya başlar:
“1980’lerde doğru dürüst tül perde yoktu, olanlarda Avrupa’dan ithal ediliyordu.
Bursa’daki Korteks tesislerinde yarım kalan yatırım Almanya’ya sipariş verilen 12 adet tül makinası ile hız kazandı. Siparişimi duyan Alman ‘Bu kadar çok makinayla ne yapacaksın, altı tane alsan sana yeter’ dedi.”
O siparişin ardından 8 tane daha tül makinası ısmarlayan Zorlu, ertesi yıl ihracata başlar. Rakiplerinin üretimi hala mekanikken onun 100 adet elektronik makinası vardı. Bu hayli iddialı bir rakamdı. Çünkü o dönemde Avrupa’nın en büyük fabrikasında bile en fazla 20 makina vardı.
Sonrasında yıllık tül perde üretimi 150 milyon metrakareye ulaşan Korteks, üretiminin yüzde 40’ını ihraç eder. Almanya ve Amerika ağırlıklı olmak üzere Güney Afrika, japonya ve Singapur’da onun perdeleri pencereleri süslemeye başlar.
O ise en büyük silahının ürününün kalitesi olduğunun farkındadır:
“Müşterilerimizin hemen hepsi tavsiye üzerine geldi. Alman müşteri Fransız’a, İngiliz Amerikalı’ya tavsiye etti. Bizde böylece dünyaya açıldık. Başlangıçta ‘Türk malı’ ile yanyana anılmaya alışılmış olan kalitesiz imajını yıkmak için çok çaba harcadık. Amerikalı bir müşteriye görüşmeye gittiğimde bir Türk’le çalışmak istemediğini söyledi. Ben sırf onu ikna etmek için farklı desen ve modelde perdeler ürettim. Bu iş için de cepten 200 bin dolara yakın masraf ettim.”
Bu çabaları boşa gitmez, onu Amerika’da 100 milyon dolarlık iş hacmine ulaştırır.
Diğer bir kilometre taşına gelince…
1994 yılıdır…Türk ekonomisinin uzun yıllardır yaşadığı krizli ortamın, kangrene dönüştüğü günlerdir. Adı pek medyada duyulmamış bir isim Bayraktar Holding, İhlas, Garanti Bankası ve Sabancı gibi devleri geride bırakıp, Vestel’i satın alır.
İşdünyasının birçok önemli şirketini geride bırakan bu isim Ahmet Nazif Zorlu’dan başkası değildir.
Bir anda kamuoyunun gündemine giren bu isim kamuoyunda ciddi merak uyandırır. Sonradan dünyanın en büyük tül perde üreticisi olduğunun farkına varılan bu isimle Denizbank’ın yönetim katında sohbet ederken, “1980’li yılların başında aldığımız tedbirlerin semeresini görüyoruz. Bugün grubumuz 1 milyar dolarlık ihracat gerçekleştiriyor. Bu küçümsenecek bir rakam değildir. Bunun 250 milyon dolarını tekstilden, 700-750 milyon dolarını da elektronik ve beyaz eşyadan gerçekleştiriyoruz” demişti.
Zorlu, Vestel ile katettikleri mesafeyi olumlu buluyor:
“1990’lı yılların başında tekstilden başka dallarda da faaliyet göstermek için araştırmalar yaptık. Karşımıza Vestel çıktı.
Vestel’i aldığımızda büyük bir üretimi yoktu. İmajı da kötüydü. 1994’te 350 bin televizyon üretirken, inşallah 2001’de hedeflediğimiz 6 milyon televizyonu üretiyor olacağız. 7 milyon 700 binlik bir kapasiteye sahibiz. Kalanını bilgisayar ve monitör için kullanmayı düşünüyoruz. Bu da küçümsenecek bir kapasite değil. Dünyada bir çatı altında bunların hepsini üreten en büyük üretici kuruluş olarak bir tek biz varız. Bir çatı altında böylesi bir kapasiteye sahip olmak ve üretim yapmak kolay değil.”
Büyüme çizgisinde akılcı bir planı takip ettiklerini söylüyor:
“Tabii insanlarda bir ideal vardır. Bu ideali gerçekleştirmek için vargücüyle çalışır. Akılcı işler yapar. Biz planlı programlı işler yaptık. Holdinge bağlı kurumlarımız daha ileri gidecektir diyoruz. Onun için bizim holdingimiz Türkiye’ye mal olmuş bir kurumdur. 16 bin çalışanımız var. Bunların aileleri, yan sanayisi şusu busunu da içine katarsanız 200 bin kişi buradan ekmek yiyor demektir. Öğrenim işin teori yanıdır. İnsanlar daima kendilerine ne yapmak istediklerini sormalılar. Sonra da onu gerçekleştirmek için vargüçleriyle çalışmalılar. Şimdi bir şeyi yaparken iyi düşünmek lazım. Ar-Ge’ye önem vermek lazım.
Elektroniğe girdiğimizde bize dediler ki ‘Televizyon firmalarının çoğu batıyor, ne işin var bu sektörde!’ Kendi kendime sordum, ‘O halde Uzak Doğusu, ABD’si, Avrupa’sı bu işi ne diye yapıyor. O zaman onlar yapıyorlarsa ben niye yapmayayım?’ dedim ve bu işe soyundum. Vestel’i aldıktan iki hafta sonra Uzak Doğu’ya gittim, orada neler yapıldığını görmeye. Elektronik sektörünü inceledim. Onlar yapıyorsa bende yaparım dedim ve bu işe giriştim. Vestel’i alır almaz da piyasada ne kadar bozuk, hatalı ürün varsa hepsini değiştirttim. O zamanki genel müdürüm karşı çıkmıştı bu isteğime, batarız demişti. Bende ona asıl onları iyi ve sağlam olanları ile değiştirmezsek o zaman batarız demiştim.
Neticede piyasadaki 5 bin tane bozuk Vestel toplatıldı ve yenileri ile değiştirildi. Sonra da ürünlere 3 yıl garantiyi ilk biz getirdik. Yine müdürlerim karşı çıktı, batarız dediler, görüldüğü gibi batmadık, büyüdük, geliştik.”
Her büyük grubun kendine seçtiği alanlar var. Bizim de kendimize göre seçtiğimiz dallarımız var. Analar ne Sabancılar, ne Koçlar doğurur. Ben Denizli’nin Babadağ ilçesinden çıkıp gelmiş, ilkokul mezunu bir insanım. Bu ülke daha çok Sabancılar, Koçlar çıkarır. Sony’nin hayatını okudum. Bir mühendis, bugün dünyada söz sahibi, servetini hesap edemezsiniz.
Onları gördüm ya da dışarıya gittiğimde kendimi bir hiç olarak görüyorum. Ama dışarıdan gelip tesislerimi gezdikleri vakit, ‘Yaptıklarınız imkansız gibi bir şey’ diyorlar. Örneğin perde. Perdesiz ev olur mu; olmaz. Ben 1980 senesinde onun kararını verdim. Çarşafçıydım, ama perdesiz ev olmaz diyerek bu işe girdim. Televizyonsuz ev olmaz diyerek elektronik sektörüne girdim. Şimdi bilgisayarsız ev olmayacak diyorum. İlerde her evde de bilgisayar olacak.”
Ve Ahmet Nazif Zorlu “Büyüyeceğimiz kadar büyüdük” diyor ve kendi tabiriyle hazmetme dönemini yaşıyor.
GENÇ YAŞTA KOKU ALMAYI ÖĞRENDİM
İkokuldan sonra okumadım. Başlangıçta lisan zorluğum oldu, ama şimdi onu da aştım. Eğer İngilizce biliyor olsaydım, işin başında bazı kazıklar yemezdim. Yanımda götürdüğüm tercümanlar bile yaptığım işten komisyon aldılar.
Yaşam okulda öğretilenlere pek benzemez. Önemli olan pratik yapmak. Ben ticaret hayatından çok şey öğrendim. Okusaydım, bu noktaya gelmem bir on senemi daha alırdı.
25 yaşında büyük kararlar alıp, yatırımlar yaptım. Genç yaşta iş dünyasında koku almayı öğrendim. 24 saat çalıştığım günler olmuştur. Malesef cumartesi pazarları da çalışırım.
En büyük zevkim spor. Yürürüm, kayak yaparım, yüzerim. 6 ay deniz kenarında kal deseler, kalır ve yüzerim.
Okumamış olmaktan pişmanlık duymadım, ama tüm çocuklarımı da okuttum. Ama bir lisanı tam olarak öğrenebilseydim, hiç gam çekmeyecektim. Bir keresinde Fransa’da bir fiyat verdim, tercüman bunu nasıl söyleyeceğini bilemedi. Kızardı, bozardı. Verdiğim fiyatın yarısıydı.
HİÇBİR ZAMAN TOKATÇI OLMADIM
Sanayicilik kolay iş değil. İyi bir piyasa araştırması yapmadan bir işe girmem. Merdivenleri birer birer çıktım. Sanayicilik büyük özen isteyen bir uğraş. Yatırımını ufak bir bebek gibi göreceksin. Ona gereken ihtimam ve özeni göstereceksin. Sanayici parasını asla yastık altına koymamalı, yatırımlarını durdurmayı bir gün olsun aklının ucundan geçirmemeli.
Kaliteye önem vermek şart. Aksi halde en gelişmiş robotları kullansan bile ürünün başarılı olamaz. Fabrikada disiplin çok önemli. Bekçiden genel müdüre kadar herkes işine sahip çıkmalı.
Hiçbir zaman tokatçı olmadım. Bir kavgaya giriyorsan sonuna kadar mücadele edeceksin. İki tokat atıp kaçmak ne insanlığa ne de erkekliğe yakışır. Bizde insanlar yükseldiğinde “Kimleri çarptı acaba?” diye düşünülüyor. Kimse nasıl başarılı olduğunuzu merak etmiyor. Benimki gibi pek çok kuruluş olsa bu ülke zarar mı görür!
Ben yükselmek için çok çalıştım. Önemli olan zirveye çıkmak değil, çıkılan zirveden geri inmemek. Bunun için gereken fedekarlığı göstermek lazım.
Son söz benim. Sinirli bir patronum. Biraz da sert mizaçlıyım. Titizlik bizim ilkemiz. İşçim bunu bilir ve ona göre davranır. Çalışanın yanındayım, ona destek olurum. Bütün kararları kendim alırım. Bilgiler de bende toplanır. 1987’den bu yana kurumsallaşmaya önem verdik. Ama yine de bütün yatırım kararlarını ben veririm.
kaynak : kigem.com
3 Eylül 2007 Pazartesi
İş Hayatında Son Nokta
Dünyada ,haftada 4,5 gün çalışıp konusunda global pazar lideri olan firmalar olduğunu biliyoruz.
Bazıları daha da abartmış ;
'İşini bitiren istediği kadar tatil yapabilir'
Dünyada IBM, Best Buy, NetFlix gibi şirketler tarafından uygulanan ’işini zamanında bitiren çalışana istediği kadar tatil izni’ uygulaması verimliliği artırdı.
YÖNETİCİYE SÖYLEMEK YOK:
IBM Amerika’da çalışan 350 bin kişi artık izine çıkmak için yöneticilerinden izin almak zorunda kalmıyor. Çalışanların tatil planlarını network üzerinde kurulan elektronik takvime bildirerek şirketi haberdar etmesi yeterli oluyor.
Buna karşın, bildirilen bu tatil sürelerinin tüm çalışanlar tarafından izlenebiliyor oluşu, caydırıcı etki yaratıyor. Rakibinin eline koz vermek istemeyenler, tatil için ayrıldıklarında bile çalışmak zorunda kalabiliyor.
SUİİSTİMAL EDİLMİYOR:
Yapılan araştırmalara göre çalışanlara ’dilediğin kadar izin’ politikasının uygulandığı şirketlerde, bu uygulamanın suiistimal edilmemesi iki ana nedene bağlanıyor. Global İş Gücü İlişkileri (Global Work Force Relations) Başkanı Richard Calo, bu etkenlerden ilkini ’değişiklik değişikliktir’ olarak açıklıyor. Calo, "İş bitirildikten sonra çalışanın gününde değişiklik yapması bizi ilgilendirmiyor. Gün sonunda değişen birşey olmuyor" diyor.
SERBESTLİK BASKI YARATIYOR:
İstenilen kadar izin uygulamasının sanıldığı kadar serbestlik getirmediğini de savunan Calo, "Bu serbestlik herhangi bir sorun yaşamak istemeyen çalışanlar üzerinde baskı yaratıyor. Bu da hata yapmaktan korkan çalışanın daha kaliteli işler çıkartmasını sağlıyor" diye konuşuyor. Yeni uygulama firmaların ofis giderlerinin de düşmesini sağlıyor. IBM çalışanlarının yüzde 40’ı video konferans, cep telefonları ve internet aracılığıyla evlerinden ya da "e-mobility merkezlerinden" işlerini yapabiliyor.
’İşyerinde olmalısın’ kuralı hastalanma oranını artırıyor
’İŞİNİ zamanında yap, kafana göre tatile çık’ modelinin çalışanların performans kaygısının yanı sıra kendilerine duyulan güveni suistimal etmemek için de çaba harcadıklarına dikkat çeken analistler, "Çalışanın her zaman iş yerinde olmasının beklendiği şirketlerde hastalandığı için işe gelemeyenlerin oranı artıyor. Yöneticileri uzun süre izin kullanmayan çalışanlar da izin kullanmaktan çekinebiliyor" dediler. IBM yöneticileri ise çalışanlarının izin sürelerini kayıt altında tutmadıklarına dikkat çekerek, "Bizim için önemli olan işi zamanında bitirilebilmesi. Bu yapıldığı sürece isteyen dışarıdan da çalışabilir" diye konuştu.
SONUÇ
Verim arttı ,Bunda her çalışanın rüyası olan izin politikasının ’iş arkadaşlarının denetimine takılması’ etkili oldu. Görevini zamanında tamamlayan çalışanın, çalışma saatlerine serbestlik getiren bu uygulama sonucunda şirkette çalışanların tatil için kullandığı izin ortalaması ise 3-4 haftada kaldı. Çalışanlar, sürenin daha fazla uzamamasında, performanslarının rakipleri olan iş arkadaşlarının altında kalmasından duydukları endişenin etkili olduğunu belirtiler.
Bizde gelecek 5 yılda uygulanabilir mi ? Cevabı hepimiz biliyoruz
kaynak : habertürk
Bazıları daha da abartmış ;
'İşini bitiren istediği kadar tatil yapabilir'
Dünyada IBM, Best Buy, NetFlix gibi şirketler tarafından uygulanan ’işini zamanında bitiren çalışana istediği kadar tatil izni’ uygulaması verimliliği artırdı.
YÖNETİCİYE SÖYLEMEK YOK:
IBM Amerika’da çalışan 350 bin kişi artık izine çıkmak için yöneticilerinden izin almak zorunda kalmıyor. Çalışanların tatil planlarını network üzerinde kurulan elektronik takvime bildirerek şirketi haberdar etmesi yeterli oluyor.
Buna karşın, bildirilen bu tatil sürelerinin tüm çalışanlar tarafından izlenebiliyor oluşu, caydırıcı etki yaratıyor. Rakibinin eline koz vermek istemeyenler, tatil için ayrıldıklarında bile çalışmak zorunda kalabiliyor.
SUİİSTİMAL EDİLMİYOR:
Yapılan araştırmalara göre çalışanlara ’dilediğin kadar izin’ politikasının uygulandığı şirketlerde, bu uygulamanın suiistimal edilmemesi iki ana nedene bağlanıyor. Global İş Gücü İlişkileri (Global Work Force Relations) Başkanı Richard Calo, bu etkenlerden ilkini ’değişiklik değişikliktir’ olarak açıklıyor. Calo, "İş bitirildikten sonra çalışanın gününde değişiklik yapması bizi ilgilendirmiyor. Gün sonunda değişen birşey olmuyor" diyor.
SERBESTLİK BASKI YARATIYOR:
İstenilen kadar izin uygulamasının sanıldığı kadar serbestlik getirmediğini de savunan Calo, "Bu serbestlik herhangi bir sorun yaşamak istemeyen çalışanlar üzerinde baskı yaratıyor. Bu da hata yapmaktan korkan çalışanın daha kaliteli işler çıkartmasını sağlıyor" diye konuşuyor. Yeni uygulama firmaların ofis giderlerinin de düşmesini sağlıyor. IBM çalışanlarının yüzde 40’ı video konferans, cep telefonları ve internet aracılığıyla evlerinden ya da "e-mobility merkezlerinden" işlerini yapabiliyor.
’İşyerinde olmalısın’ kuralı hastalanma oranını artırıyor
’İŞİNİ zamanında yap, kafana göre tatile çık’ modelinin çalışanların performans kaygısının yanı sıra kendilerine duyulan güveni suistimal etmemek için de çaba harcadıklarına dikkat çeken analistler, "Çalışanın her zaman iş yerinde olmasının beklendiği şirketlerde hastalandığı için işe gelemeyenlerin oranı artıyor. Yöneticileri uzun süre izin kullanmayan çalışanlar da izin kullanmaktan çekinebiliyor" dediler. IBM yöneticileri ise çalışanlarının izin sürelerini kayıt altında tutmadıklarına dikkat çekerek, "Bizim için önemli olan işi zamanında bitirilebilmesi. Bu yapıldığı sürece isteyen dışarıdan da çalışabilir" diye konuştu.
SONUÇ
Verim arttı ,Bunda her çalışanın rüyası olan izin politikasının ’iş arkadaşlarının denetimine takılması’ etkili oldu. Görevini zamanında tamamlayan çalışanın, çalışma saatlerine serbestlik getiren bu uygulama sonucunda şirkette çalışanların tatil için kullandığı izin ortalaması ise 3-4 haftada kaldı. Çalışanlar, sürenin daha fazla uzamamasında, performanslarının rakipleri olan iş arkadaşlarının altında kalmasından duydukları endişenin etkili olduğunu belirtiler.
Bizde gelecek 5 yılda uygulanabilir mi ? Cevabı hepimiz biliyoruz
kaynak : habertürk
2 Eylül 2007 Pazar
Gelişmişlikte Farklı Yorumlar
Bu bir haber ;
ABD Temsilciler Meclisi, 176'ya karşı 258 oyla ABD Başkanı Bill Clinton hakkında azil soruşturması açılmasını kararlaştırdı. 31 Demokrat temsilci de Cumhuriyetçiler'le birlikte evet oyu kullandı.
Genel Kurul'un bu kararından sonra Temsilciler Meclisi Adalet Komisyonu bugünden itibaren tıpkı bir savcı gibi hareket ederek Başkan Clinton'ın Anayasa'ya göre azlini gerektirecek ağır suçları işleyip işlemediğini soruşturmaya başlayacak.
Amerikan anayasasına göre, Senato'daki yargılama Yüksek Mahkeme Başkanı'nın yönetiminde yapılacak. Bu yargılama sırasında Temsilciler Meclisi savcı, Senato da jüri gibi davranacak. Senato'da yapılacak yargılama sonunda senatörlerin üçte ikisi Clinton'ın azli yönünde oy kullanırsa ABD'nin 42. Başkanı görevden uzaklaştırılacak.
Bu bir haber ;
İngiltere Meclisi Dışişleri Komisyonu Blair hakkında soruşturma açtı.
Bu bir haber ;
Başbakan Berlusconi hakkında "tekelcilik" nedeniyle soruşturma açıldı! Rekabet Kurulu Başkanı Antonio Catricasala, "çıkar çatışması" konularını düzenleyen
yasa gereğince, Başbakan Berlusconi hakkında soruşturma başlattı .
Bu da bir haber ;
Vestel Manisaspor-Galatasaray karşılaşmasından sonra düzenlediği basın toplantısına ''Temiz, adaletli, renklerin ve kişilerin hakim olmadığı, kavgacılara ödün vermeyen, her kulübe, Türk futboluna yönetimi beyaz, tertemiz bir sayfa için'' yazılı pankartla ve siyah çelenkle gelen Çubukçu, Vestel Şirketler Gurubu'nun 29 Ağustos 2007 tarihi itibariyle 7 yıldır sürdürdüğü Manisaspor'a olan sponsorluğunu sona erdirdiklerini söyledi.
Herkes şaşkın
Ve bir haber;
Otyakmaz, "İtiraz etmeyi düşünmüyoruz. Çünkü birşey değişeceğine inanmıyoruz. Eğer Sivas halkı hakkımızı yeterince koruyamadığımızı düşünüyorsa istifa etmeye de hazırız" diye konuştu.
kaynak : star ,hürriyet arşiv ,byegm.gov.tr
ABD Temsilciler Meclisi, 176'ya karşı 258 oyla ABD Başkanı Bill Clinton hakkında azil soruşturması açılmasını kararlaştırdı. 31 Demokrat temsilci de Cumhuriyetçiler'le birlikte evet oyu kullandı.
Genel Kurul'un bu kararından sonra Temsilciler Meclisi Adalet Komisyonu bugünden itibaren tıpkı bir savcı gibi hareket ederek Başkan Clinton'ın Anayasa'ya göre azlini gerektirecek ağır suçları işleyip işlemediğini soruşturmaya başlayacak.
Amerikan anayasasına göre, Senato'daki yargılama Yüksek Mahkeme Başkanı'nın yönetiminde yapılacak. Bu yargılama sırasında Temsilciler Meclisi savcı, Senato da jüri gibi davranacak. Senato'da yapılacak yargılama sonunda senatörlerin üçte ikisi Clinton'ın azli yönünde oy kullanırsa ABD'nin 42. Başkanı görevden uzaklaştırılacak.
Bu bir haber ;
İngiltere Meclisi Dışişleri Komisyonu Blair hakkında soruşturma açtı.
Bu bir haber ;
Başbakan Berlusconi hakkında "tekelcilik" nedeniyle soruşturma açıldı! Rekabet Kurulu Başkanı Antonio Catricasala, "çıkar çatışması" konularını düzenleyen
yasa gereğince, Başbakan Berlusconi hakkında soruşturma başlattı .
Bu da bir haber ;
Vestel Manisaspor-Galatasaray karşılaşmasından sonra düzenlediği basın toplantısına ''Temiz, adaletli, renklerin ve kişilerin hakim olmadığı, kavgacılara ödün vermeyen, her kulübe, Türk futboluna yönetimi beyaz, tertemiz bir sayfa için'' yazılı pankartla ve siyah çelenkle gelen Çubukçu, Vestel Şirketler Gurubu'nun 29 Ağustos 2007 tarihi itibariyle 7 yıldır sürdürdüğü Manisaspor'a olan sponsorluğunu sona erdirdiklerini söyledi.
Herkes şaşkın
Ve bir haber;
Otyakmaz, "İtiraz etmeyi düşünmüyoruz. Çünkü birşey değişeceğine inanmıyoruz. Eğer Sivas halkı hakkımızı yeterince koruyamadığımızı düşünüyorsa istifa etmeye de hazırız" diye konuştu.
kaynak : star ,hürriyet arşiv ,byegm.gov.tr
1 Eylül 2007 Cumartesi
Vestel Bu İşi Biliyor
Dünya 'da başarı formulleri belli ,tabi kurumsal bir yapıya geçip uygularsanız .
Vizyon ,Ekip Çalışması ve Başarı başlığı altında gelişmekte olan ülkelerden de gelişmiş firmalar çıkabileceğini kanıtlayan çeşitli örnekler yer almakta ,
Bu aslında kafaların gelişmişliğiyle ilgili ;
Natura ,Brezilya firması başarıyı nasıl yakalamıştı ? Dünya 'da kozmetik konusunda üniversiteler ve teknoloji merkezleriyle işbirliği yapıp globalleşmişti .Taktikleri ise teknoloji transferi ve bünyeye uygulama .Bu şartlar altında firma direktörü şöyle demişti ; '' Zor olan yeni teknolojiyi bulmak değil ,müşterinin ne istediğini anlamak ''
Bu özet bilgi ışığında Vestel 'i Natura ile karşılaştıralım .
Almanya'da düzenlenen IFA Fuarı'na 2 bin 500 metrekarelik alanla katılan Vestel, Avrupa pazarı için gövde gösterisi yaptı. Vestel, 2010 yılında bu pazarda liderliği hedeflediğini açıkladı.
Vestel'in geçen sene IFA fuarında tanıttığı ve bu sene üretimine başladığı Pixellence teknolojisi yeni nesil televizyonlardaki en büyük ayrıcalıklardan biri olacak.
ABD'deki Georgetown Üniversitesi liderliğindeki bir Türk ekibince geliştirilen bu teknoloji ekranda çok daha net ve keskin görüntüleri mümkün kılıyor.
VE SONUÇ
Vestel: Dünya oyunculuğu yolunda kararlıyız
Almanya’daki IFA Fuarı’nda en büyük ilgiyi Türk firmaları çekiyor. Vestel, görüntünün daha net olmasını sağlayan Pixellence teknolojisinin kullanıldığı 80’in üzerinde yeni ürünüyle teknoloji çıkarması yaptı. Vestel İcra Kurulu Başkan Vekili Turan Erdoğan, "Ürün çeşidimizle küresel alanda da pazarı yönlendiren uluslararası oyuncu olmaya kararlıyız" dedi.
Pixellence teknolojisinin tüketicinin istediği şeylerden biri olduğunu umuyor ,Vestel 'in gelişmiş vizyonunun karşılığı olan dünya liginde üst sıralardaki yerini bir an önce alarak yerel firmaların ufkunu daha da genişletmesini bekliyoruz.
kaynak : radikal ,hürriyet
Vizyon ,Ekip Çalışması ve Başarı başlığı altında gelişmekte olan ülkelerden de gelişmiş firmalar çıkabileceğini kanıtlayan çeşitli örnekler yer almakta ,
Bu aslında kafaların gelişmişliğiyle ilgili ;
Natura ,Brezilya firması başarıyı nasıl yakalamıştı ? Dünya 'da kozmetik konusunda üniversiteler ve teknoloji merkezleriyle işbirliği yapıp globalleşmişti .Taktikleri ise teknoloji transferi ve bünyeye uygulama .Bu şartlar altında firma direktörü şöyle demişti ; '' Zor olan yeni teknolojiyi bulmak değil ,müşterinin ne istediğini anlamak ''
Bu özet bilgi ışığında Vestel 'i Natura ile karşılaştıralım .
Almanya'da düzenlenen IFA Fuarı'na 2 bin 500 metrekarelik alanla katılan Vestel, Avrupa pazarı için gövde gösterisi yaptı. Vestel, 2010 yılında bu pazarda liderliği hedeflediğini açıkladı.
Vestel'in geçen sene IFA fuarında tanıttığı ve bu sene üretimine başladığı Pixellence teknolojisi yeni nesil televizyonlardaki en büyük ayrıcalıklardan biri olacak.
ABD'deki Georgetown Üniversitesi liderliğindeki bir Türk ekibince geliştirilen bu teknoloji ekranda çok daha net ve keskin görüntüleri mümkün kılıyor.
VE SONUÇ
Vestel: Dünya oyunculuğu yolunda kararlıyız
Almanya’daki IFA Fuarı’nda en büyük ilgiyi Türk firmaları çekiyor. Vestel, görüntünün daha net olmasını sağlayan Pixellence teknolojisinin kullanıldığı 80’in üzerinde yeni ürünüyle teknoloji çıkarması yaptı. Vestel İcra Kurulu Başkan Vekili Turan Erdoğan, "Ürün çeşidimizle küresel alanda da pazarı yönlendiren uluslararası oyuncu olmaya kararlıyız" dedi.
Pixellence teknolojisinin tüketicinin istediği şeylerden biri olduğunu umuyor ,Vestel 'in gelişmiş vizyonunun karşılığı olan dünya liginde üst sıralardaki yerini bir an önce alarak yerel firmaların ufkunu daha da genişletmesini bekliyoruz.
kaynak : radikal ,hürriyet
31 Ağustos 2007 Cuma
En Çok Kazanan Profesyoneller
Policy Studies and United for a Fair Economy adlı kuruluşun araştırmasına göre 2006 yılında ABD'nin en büyük şirketlerinde çalışan bir CEO'nun ortalama yıllık kazancı 10.8 milyon doları buldu.
Bu ortalama 29 bin 544 dolar gelire sahip bir çalışanın gelirinin tam 364 katı.
Bu rakam 2005 yılında 411 kat, 2000 yılında ise 525 kat olarak gerçekleşmişti. Oysa bu fark 1989 yılında sadece 71 kat seviyesindeydi. Diğer yandan ABD'de CEO'ların maaşlarını bile gölgede bırakanlar var.
Araştırmaya göre 2006'da hedge fon veya özel yatırım kuruluşları kurucu ve yöneticileri CEO'lardan 61 kat daha fazla kazandı.
Kurumsal Firmaların yerinde olsak ,global oyuncu olabilmek için en çok kazananlar olmasa bile en azından iyi para kazanan ,başarılı olmakla birlikte başarıya aç olan global CEO 'lardan transfer yapardık .Tabi gerçek kurumsallığı uygulamak kaydıyla .Yoksa onlarında bizde başarı şansı pek bulunmuyor.
Tıpkı Galatasaray + Derwall + Fatih Terim + Hagi = U.E.F.A Şampiyonluğu örneği gibi
kaynak : sabah ekonomi
Bu ortalama 29 bin 544 dolar gelire sahip bir çalışanın gelirinin tam 364 katı.
Bu rakam 2005 yılında 411 kat, 2000 yılında ise 525 kat olarak gerçekleşmişti. Oysa bu fark 1989 yılında sadece 71 kat seviyesindeydi. Diğer yandan ABD'de CEO'ların maaşlarını bile gölgede bırakanlar var.
Araştırmaya göre 2006'da hedge fon veya özel yatırım kuruluşları kurucu ve yöneticileri CEO'lardan 61 kat daha fazla kazandı.
Kurumsal Firmaların yerinde olsak ,global oyuncu olabilmek için en çok kazananlar olmasa bile en azından iyi para kazanan ,başarılı olmakla birlikte başarıya aç olan global CEO 'lardan transfer yapardık .Tabi gerçek kurumsallığı uygulamak kaydıyla .Yoksa onlarında bizde başarı şansı pek bulunmuyor.
Tıpkı Galatasaray + Derwall + Fatih Terim + Hagi = U.E.F.A Şampiyonluğu örneği gibi
kaynak : sabah ekonomi
30 Ağustos 2007 Perşembe
KOBİ 'ler İçin Ar -Ge Destek Programı
KOBİ AR-GE BAŞLANGIÇ DESTEK PROGRAMI
Programın amacı nedir?
KOBİ'ler için Ar-Ge Başlangıç Destek Programı, KOBİ'leri Ar-Ge projesi yaptırmaya özendirmek için bu firmalar tarafından sunulan ilk iki projenin geri ödemesiz olarak desteklenmesi amacıyla hazırlanmıştır.
Yatırım Destek Miktarı ne kadardır?
Destek Tipi: Geri Ödemesiz Hibe
Destek Üst Limiti ve Oranı: 400.000 YTL lik toplam bütçenin 300.000 YTL si desteklenmektedir.(Destek oranı % 75 i geçemez)
Programda uygulanan proje destek süresi ne kadardır?
Destekleme süresi proje bazında en çok 18 aydır.
Programa ne zaman başvurulabilir?
Programa başvuru zamanı için bir sınırlama yoktur. Fiilen başlatılmış bir proje için de başvuru yapılabilir. Destek kararı verilen projelerde, başvurunun yapıldığı tarihten en fazla üç ay öncesine kadar olan harcamalar kabul edilir. Bu durumda proje destek başlangıç tarihi, başvuru tarihinden üç ay önceki ayın ilk günü olarak alınır.
Programa kimler başvurabilir?
250 kişiden az yıllık çalışanı olan, yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu 25 milyon YTL'den az olan bütün işletmeler başvurabilir. Yeni kurulan ve ilk yıl hesapları henüz onaylanmamış işletmelerde sadece çalışan sayısı dikkate alınır.
Programda hangi giderler desteklenecektir?
Programda aşağıdaki harcamalar kabul edilir:
a) Personel giderleri.
b) Proje personeline ve varsa danışmanlara ait seyahat giderleri.
c) Alet, teçhizat, yazılım ve yayın alım giderleri;
d) Yurtiçi ve yurtdışı danışmanlık hizmeti ve diğer hizmet alım giderleri.
e) Ülke içindeki üniversiteler, TÜBİTAK'a bağlı Ar-Ge birimleri, özel sektör Ar-Ge kuruluşları ve benzeri Ar-Ge kurum ve kuruluşlarına yaptırılan Ar-Ge hizmet giderleri.
f) Proje çıktısı ürün ile ilgili olarak Türk Patent Enstitüsü'nden alınacak patent tescili, faydalı model tescili ve endüstriyel tasarım tescil giderleri destek kapsamındadır. Türk Patent Enstitüsü'nden alınacak tescil işlemine aracılık eden gerçek ve tüzel kişi ve kuruluşların danışmanlık ve hizmet giderleri de bu kapsamda değerlendirilir.
g) Malzeme ve sarf giderleri.
kaynak : kobiline.com
Programın amacı nedir?
KOBİ'ler için Ar-Ge Başlangıç Destek Programı, KOBİ'leri Ar-Ge projesi yaptırmaya özendirmek için bu firmalar tarafından sunulan ilk iki projenin geri ödemesiz olarak desteklenmesi amacıyla hazırlanmıştır.
Yatırım Destek Miktarı ne kadardır?
Destek Tipi: Geri Ödemesiz Hibe
Destek Üst Limiti ve Oranı: 400.000 YTL lik toplam bütçenin 300.000 YTL si desteklenmektedir.(Destek oranı % 75 i geçemez)
Programda uygulanan proje destek süresi ne kadardır?
Destekleme süresi proje bazında en çok 18 aydır.
Programa ne zaman başvurulabilir?
Programa başvuru zamanı için bir sınırlama yoktur. Fiilen başlatılmış bir proje için de başvuru yapılabilir. Destek kararı verilen projelerde, başvurunun yapıldığı tarihten en fazla üç ay öncesine kadar olan harcamalar kabul edilir. Bu durumda proje destek başlangıç tarihi, başvuru tarihinden üç ay önceki ayın ilk günü olarak alınır.
Programa kimler başvurabilir?
250 kişiden az yıllık çalışanı olan, yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu 25 milyon YTL'den az olan bütün işletmeler başvurabilir. Yeni kurulan ve ilk yıl hesapları henüz onaylanmamış işletmelerde sadece çalışan sayısı dikkate alınır.
Programda hangi giderler desteklenecektir?
Programda aşağıdaki harcamalar kabul edilir:
a) Personel giderleri.
b) Proje personeline ve varsa danışmanlara ait seyahat giderleri.
c) Alet, teçhizat, yazılım ve yayın alım giderleri;
d) Yurtiçi ve yurtdışı danışmanlık hizmeti ve diğer hizmet alım giderleri.
e) Ülke içindeki üniversiteler, TÜBİTAK'a bağlı Ar-Ge birimleri, özel sektör Ar-Ge kuruluşları ve benzeri Ar-Ge kurum ve kuruluşlarına yaptırılan Ar-Ge hizmet giderleri.
f) Proje çıktısı ürün ile ilgili olarak Türk Patent Enstitüsü'nden alınacak patent tescili, faydalı model tescili ve endüstriyel tasarım tescil giderleri destek kapsamındadır. Türk Patent Enstitüsü'nden alınacak tescil işlemine aracılık eden gerçek ve tüzel kişi ve kuruluşların danışmanlık ve hizmet giderleri de bu kapsamda değerlendirilir.
g) Malzeme ve sarf giderleri.
kaynak : kobiline.com
29 Ağustos 2007 Çarşamba
Gerçek Anlamda Kurumsallık Başarıyı Getirir
Kurumsallık başarı açısından çok önemli ,yalnız ne olduğunu anlamak daha önemli ,yani sadece kurumsal yapıyı oluşturmanın az gelişmiş bir ülkede demokrasi olması gibi ,fazla bir anlamı yok ,önemli olan bunu uygulayabilmek ,alışılagelmiş hantal yapıyı değiştirmek ,işe odaklı olmak ,denetim sistemini kurmak ,yetki sorumlulukları belirleyip uygulamak ,rakamları konuşturmak ,performansı başarıya göre ölçmek ve işte elde edilen sonuçları her zaman kişisel ilişkilerden önde tutmak .
Başarı gelmeye başlamış mı ? Evet , Çünkü ;
Unlu ve unlu mamuller sektöründe 1961 yılında faaliyete geçen Eti, profesyonel yöneticilere emanet edilmesinin birinci yılını yüzde 20 büyümeyle kapatacak. CEO Hazım Ellialtı, 2003'ten beri yüzde 36,1'le en yüksek pazar payına ulaştıklarını belirterek "2007 yüzde 20 ile agresif bir büyüme yılı oldu.
Devam edebilir mi ? Evet , Çünkü ;
Bu büyüme sürerse 4 sene sonra 1 milyar dolarlık bir şirket haline geliriz" dedi.
Bazen görüş ayrılığı oluyor mu ? Evet ,Çünkü ;
Ellialtı, "Tabii ki çatışmalarımız oluyor ama bizim hedefimiz şirketi olması gereken yere getirmek" dedi.
Profesyonel yönetim tecrübeli mi ? Evet , Çünkü ;
Geçen yıl 4 Eylül'de 20 yıl çalıştığı Unilever'den Eti'nin CEO'luğuna getirilen Hazım Ellialtı, göreve gelişinin birinci yılının bilançosunu düzenlediği sohbet toplantısında anlattı. "Bir yılda çok iyi sonuçlar aldık. Bugün belki de Eti'nin tarihinde ilk defa olan bir şekilde bu rakamları paylaşıyorum" diyen Ellialtı, "Temmuz 2007'de ciro pazar payımız yüzde 36,1 oldu. Eski oranlarda yüzde 34 diye bir rakam vardı. Sene başından beri 0,7 artış oldu" açıklamasını yaptı.
Rakamlara hakim olunmuş mu ? Evet , Çünkü ;
ETİ Şirketler Grubu İcra Kurulu Başkanı Hazım Elialtı son bir yılda gerçekleştirdikleri yeniden yapılandırma çalışmalarıyla belli bir noktaya geldiklerini söyledi. Ellialtı Eti Grubu'nda dört şirketin bulunduğunu anlattı. Eti Gıda, Eti Pazarlama, Eti Makine ve Tam Gıda'yı bünyesinde bulunduran şirketin konsolide rakamlarını çıkardıklarını bu rakamları bu halde ailenin bile ilk kez gördüğünü söyledi.
Vizyon geniş mi ? Evet , Çünkü ;
Çikolata ve çikolatalı ürünlerde birkaç hamle yapacağız. Lezzet değişti. Ambalaj ve komünikasyon değişti. Belçika'dan dünya çapında uzmanlar getirdik ve dünya çapında araştırmalar yaptık. Şimdi artık çok iddialı bir ürüne sahibiz" dedi.
Çalışanların hedefi ,Firma statejileri var mı ? Evet , Çünkü ;
Perakendede önemli satış teknikleri uygulamaya başladık. Soğuk satışa geçtik. Prim sistemini başlattık.
Artık pazarlamacılarımız işadamı gibi davranıyorlar. CEO ve çaycı için aynı hedefleri koyduk."
Performans önemsenmiş mi ? Evet , Çünkü ;
3 bin 400 kişinin çalıştığı şirketlerimizde 650 beyaz yakalı vardı. Bunların 100'ünü daha genç ve hırslı bir kadroyla değiştirdik. Mavi yakalı kadromuza 200 yeni ekleme yaptık."
Aile başarılı mı ? Evet , Çünkü ;
Eti'nin kurucusu Firuz Kanatlı'nın 45 yıl sonra şirketi gelecek kuşaklara sağlıklı bir şekilde bırakmak için profesyonel yönetime geçtiğini söyleyen Ellialtı, ailenin dört üyesinin operasyondan yönetim kuruluna çekildiğini hatırlatarak kurumsallaşma yolunda bir yılda önemli adımlar attıklarını söyledi. Yönetim kurulunda 5 profesyonele karşı 4 aile üyesinin olduğunu, yönetim kurulu ile icra kurulunun birbirinden ayrıldığını anlatan Ellialtı, şunları söyledi: "18-20 yıl uluslararası bir şirkette çalıştıktan sonra bir aile şirketinin profesyonelleşmesine liderlik etmek heyecan vericiydi. Hızlı bir dönem yaşadık. Genç ve hırslı bir kadro oluşturduk.
Örnekten ders çıkarılabilir mi ? Evet , Çünkü ;
Başarılı olursak bu Türkiye'deki birçok aile şirketi için de önemli bir gösterge olacak diye düşünüyorum."
Ellialtı bir yıl öncesine kadar yoğun bir şekilde işin içinde olan aile bireylerinin şimdi yeni bir hayatla karşı karşıya olduğunu dile getirirken "Aile üyeleri 'Bizi işsiz bıraktınız' diye şaka yapıyor" diyor. Şirketin kurucusu Firuz Kanatlı'nın Onur Başkanı olduğunu, oğlu Firuzhan Kanatlı'nın ise Yönetim Kurulu Başkanı olduğunu anlatan Ellialtı, Aydan, Gülden ve Gülay Kanatlı'nın da yönetim kurulu üyesi olarak faaliyet gösterdiğini belirtti. Ailenin şimdi bir üniversite projesi olduğunu ve bir vakıf kurulması için inceleme yapıldığını anlattı.
Bu başarı devam eder mi ? Evet ,Çünkü ;
İçinde bulunduğumuz yüzyıl da bilimsel olarak da başarı ve başarısızlığın kuralları belli ,oyun kuralına göre oynanırsa başarı kaçınılmaz.Özellikle kuralların yeterince anlaşılıp önemsenmediği bir iş dünyasında
kaynak : referans ,radikal,sabah ,milliyet
Başarı gelmeye başlamış mı ? Evet , Çünkü ;
Unlu ve unlu mamuller sektöründe 1961 yılında faaliyete geçen Eti, profesyonel yöneticilere emanet edilmesinin birinci yılını yüzde 20 büyümeyle kapatacak. CEO Hazım Ellialtı, 2003'ten beri yüzde 36,1'le en yüksek pazar payına ulaştıklarını belirterek "2007 yüzde 20 ile agresif bir büyüme yılı oldu.
Devam edebilir mi ? Evet , Çünkü ;
Bu büyüme sürerse 4 sene sonra 1 milyar dolarlık bir şirket haline geliriz" dedi.
Bazen görüş ayrılığı oluyor mu ? Evet ,Çünkü ;
Ellialtı, "Tabii ki çatışmalarımız oluyor ama bizim hedefimiz şirketi olması gereken yere getirmek" dedi.
Profesyonel yönetim tecrübeli mi ? Evet , Çünkü ;
Geçen yıl 4 Eylül'de 20 yıl çalıştığı Unilever'den Eti'nin CEO'luğuna getirilen Hazım Ellialtı, göreve gelişinin birinci yılının bilançosunu düzenlediği sohbet toplantısında anlattı. "Bir yılda çok iyi sonuçlar aldık. Bugün belki de Eti'nin tarihinde ilk defa olan bir şekilde bu rakamları paylaşıyorum" diyen Ellialtı, "Temmuz 2007'de ciro pazar payımız yüzde 36,1 oldu. Eski oranlarda yüzde 34 diye bir rakam vardı. Sene başından beri 0,7 artış oldu" açıklamasını yaptı.
Rakamlara hakim olunmuş mu ? Evet , Çünkü ;
ETİ Şirketler Grubu İcra Kurulu Başkanı Hazım Elialtı son bir yılda gerçekleştirdikleri yeniden yapılandırma çalışmalarıyla belli bir noktaya geldiklerini söyledi. Ellialtı Eti Grubu'nda dört şirketin bulunduğunu anlattı. Eti Gıda, Eti Pazarlama, Eti Makine ve Tam Gıda'yı bünyesinde bulunduran şirketin konsolide rakamlarını çıkardıklarını bu rakamları bu halde ailenin bile ilk kez gördüğünü söyledi.
Vizyon geniş mi ? Evet , Çünkü ;
Çikolata ve çikolatalı ürünlerde birkaç hamle yapacağız. Lezzet değişti. Ambalaj ve komünikasyon değişti. Belçika'dan dünya çapında uzmanlar getirdik ve dünya çapında araştırmalar yaptık. Şimdi artık çok iddialı bir ürüne sahibiz" dedi.
Çalışanların hedefi ,Firma statejileri var mı ? Evet , Çünkü ;
Perakendede önemli satış teknikleri uygulamaya başladık. Soğuk satışa geçtik. Prim sistemini başlattık.
Artık pazarlamacılarımız işadamı gibi davranıyorlar. CEO ve çaycı için aynı hedefleri koyduk."
Performans önemsenmiş mi ? Evet , Çünkü ;
3 bin 400 kişinin çalıştığı şirketlerimizde 650 beyaz yakalı vardı. Bunların 100'ünü daha genç ve hırslı bir kadroyla değiştirdik. Mavi yakalı kadromuza 200 yeni ekleme yaptık."
Aile başarılı mı ? Evet , Çünkü ;
Eti'nin kurucusu Firuz Kanatlı'nın 45 yıl sonra şirketi gelecek kuşaklara sağlıklı bir şekilde bırakmak için profesyonel yönetime geçtiğini söyleyen Ellialtı, ailenin dört üyesinin operasyondan yönetim kuruluna çekildiğini hatırlatarak kurumsallaşma yolunda bir yılda önemli adımlar attıklarını söyledi. Yönetim kurulunda 5 profesyonele karşı 4 aile üyesinin olduğunu, yönetim kurulu ile icra kurulunun birbirinden ayrıldığını anlatan Ellialtı, şunları söyledi: "18-20 yıl uluslararası bir şirkette çalıştıktan sonra bir aile şirketinin profesyonelleşmesine liderlik etmek heyecan vericiydi. Hızlı bir dönem yaşadık. Genç ve hırslı bir kadro oluşturduk.
Örnekten ders çıkarılabilir mi ? Evet , Çünkü ;
Başarılı olursak bu Türkiye'deki birçok aile şirketi için de önemli bir gösterge olacak diye düşünüyorum."
Ellialtı bir yıl öncesine kadar yoğun bir şekilde işin içinde olan aile bireylerinin şimdi yeni bir hayatla karşı karşıya olduğunu dile getirirken "Aile üyeleri 'Bizi işsiz bıraktınız' diye şaka yapıyor" diyor. Şirketin kurucusu Firuz Kanatlı'nın Onur Başkanı olduğunu, oğlu Firuzhan Kanatlı'nın ise Yönetim Kurulu Başkanı olduğunu anlatan Ellialtı, Aydan, Gülden ve Gülay Kanatlı'nın da yönetim kurulu üyesi olarak faaliyet gösterdiğini belirtti. Ailenin şimdi bir üniversite projesi olduğunu ve bir vakıf kurulması için inceleme yapıldığını anlattı.
Bu başarı devam eder mi ? Evet ,Çünkü ;
İçinde bulunduğumuz yüzyıl da bilimsel olarak da başarı ve başarısızlığın kuralları belli ,oyun kuralına göre oynanırsa başarı kaçınılmaz.Özellikle kuralların yeterince anlaşılıp önemsenmediği bir iş dünyasında
kaynak : referans ,radikal,sabah ,milliyet
28 Ağustos 2007 Salı
Ekonomide Makro Tahminler
Piyasalarla ilgili bizce kayda değer önümüzdeki dönem tahminleri ;
Değerlendirip değerlendirmemek size kalmış .
Dünya likidite koşulları değişiyor. Likidite miktarında aşırı azalmalar olmasa bile son dört yılda global finans piyasalarını etkisi altına alan şirket satın alma ve birleşme çılgınlığı sona erecek gibi. Diğer bir ifadeyle gelecek günlere de damgasını vurmaya hazırlanan söylemler arasında yer alan ve yatırımcılar arasında sık sık gündeme gelen sorunlar risk alma iştahını azaltacak ve Türkiye `de bundan doğal olarak etkilenecek. Nedir bu sorunlar ve sorular? Meşhur carry trade bitiyor mu, hedge fund`lar kapanıyor mu, Amerika `daki kredi kaygıları genele ne kadar daha yayılacak, konut kredileri kaynaklı riskler gerçekte ne kadar, vs. Gözüken o ki başta FED , ECB ve BOJ olmak üzere büyük merkez bankalarının yaptığı likidite enjeksiyonu sayesinde şimdilerde yatışmış gözüken piyasalar gelecek günlerde yeniden hareketlenebilir. Daha önceki yazılarımda belirttiğim gibi kredi risk miktarının henüz bilinmediği bir ortamda fiyatlama yapmak son derece zor oluyor. Peki bir Türkiye olarak bu işten nasıl etkileneceğiz.
İhracat performansımız olumsuz etkilenebilir: Dünya`da büyümenin iki motorundan biri olarak kabul edilen Amerika `da konut piyasasından kaynaklanan endişeler ve batıkların tüketici güvenini ve refahını vurması durumunda o bölgedeki büyüme ciddi şekilde zarar görecek. Belki Asya ekonomilerinin yüksek büyüme hızı dünyada bir resesyona izin vermeyecek, ama genel olarak büyüme performansında bir yavaşlama Türk mallarına dış dünyadaki talebi azaltabilir. Böyle bir durumda net olarak azalan ihracatın cari açığı artırması durumu ihracat için aramalı ithalat bağımlılığı nedeniyle belirgin şekilde gerçekleşmeyebilir, ama ülke ekonomisi için ihracat azalışı büyüme performansımız üzerinde olumsuz etki yapacak.
Gelişmekte olan piyasalara doğrudan yabancı sermaye girişi yavaşlabilir: Uluslararası finans kurumlarının hesaplamalarına göre 2006 yılında aralarında Türkiye `nin de bulunduğu gelişmekte olan piyasalara doğrudan yabancı sermaye olarak net 167 milyar dolarlık giriş gerçekleşti. Türkiye `nin bu girişin yaklaşık yüzde 12`sini aldığını da bir kenara koyalım. Eğer dünyada şirket satın alma ve birleşmelerinde bir sorun veya ciddi bir azalma yaşanırsa Türkiye `nin 2008 yılından itibaren doğrudan yabancı sermaye girişlerinde de bir yavaşlama olabilir, bu da cari açığın finansmanını zorlaştırır.
Türkiye daha az portföy yatırımı çekebilir: Her ne kadar yüksek faiz ve yüksek büyüme sayesinde portföy yatırımların bu kadar riske rağmen Türkiye `yi cazibe merkezi olarak algılama şekli devam ediyor olsa da, eğer yatırımcıların risk iştahında bir bozulma olması durumunda gelişmekte olan piyasaların çekeceği portföy yatırımlarında da azalma olabilir. Türkiye `nin cari açığını finanse etmesi açısından alın size bir zorluk daha.
Türk şirketlerinin yutrtdışı borçlanma şartları kötüleşebilir: Temkinli yaşamaya başlayan dünya likiditesi nedeniyle eskiden çok kolay ve uygun şekilde yurtdışı borçlanma gerçekleştiren Türk şirketlerinin dışarıdan finansman bulması zorlaşabilir. Cari açık finansmanı açısından bir olumsuzluk daha.
Yine de 2007`de cari açık finansman sorunu olmayacak: Tahminimize göre bu yıl Türkiye 35 milyar dolar civarında cari açık verecek. Finansman tarafına baktığımızda ise ilk sekiz aydaki doğrudan yabancı sermaye girişleri, Türk şirketlerinin yaptığı yurtdışı borçlanmaları ve portföy girişleri sayesinde 2007`de bir finansman sorunu olacağını düşünmüyoruz. Esasında 2008`de de çok büyük problem beklememekle birlikte değişen dünya düzeni nedeniyle finansman tarafındaki eski net tabloyu 2008 için görmekte zorlanıyoruz.
Kaynak :Dünya gazetesi ,Özgür Altuğ
ABD'deki kredi krizinin, küresel mali piyasa kanalı ile ülkemize de etkileri olacak. Etki denilince, hemen aklımıza kur-faiz-borsa gelmesin. Reel ekonomiye etkileri nasıl olacak? Ekonomik büyüme, ihracat, dış denge, enflasyon ne olacak? Merkez Bankası beklenen faiz indirimini yapabilecek mi?
En başta şunu hesaba katmak gerekiyor; ABD'deki kredi krizinin nasıl seyredeceği belirleyici temel unsur olacaktır. Şiddetli ya da ani çöküşler olmadığı sürece, krizin zamana yayılarak 'hazmedilmesi' olanaklı olduğu sürece, etkilerin ülkemize ulaşması ve de boyutu farklı olabilecek. Yani ülkemize yansıyacak etkinin şiddeti buna bağlı olacaktır. Ancak şurası kesin, kredi daralması ülkemizde de yaşanacak. Nasıl olmasın ki, ABD'de şirketlerin kısa vadeli finansman ihtiyaçları için ihraç ettikleri senetlerden olan 'commercial paper' miktarı, temmuz sonuna göre ağustos ayının üçüncü haftasının sonunda tam yüzde 7 azaldı. Bunun anlamı şu; ABD'deki bu krizde, şirketler finansman olanağı bulamadılar.
Bizim tahminimiz, ABD merkez bankası FED'in, bu krizin zaman içinde eriyerek şiddetinin azalmasını bekleyeceğidir. FED'in kısa vadeli hedefi, finansal istikrarın bozulmaması olacaktır. Bu sağlandığı sürece de, aldıkları riskleri yönetemeyenlerden 'batan batacaktır'
Ülkemizde de, dış kredi olanakları azalacak, sermaye hareketlerinde ülkeye gelen döviz girişlerinde azalış olacaktır. Son üç - dört yılda döviz arzı fazlası yaratan unsur olan; şirketlerin ve bankaların yurtdışından sağladıkları krediler azalacaktır. Bunun anlamı, başta çalışma sermayesi ve yatırım finansmanı amaçlı olarak kullanılan bu fonların miktarının azalacak olmasıdır. Kredi daralmasının başta ABD olmak üzere küresel bir ekonomik yavaşlamaya yol açması ise sürpriz olmayacak. Bunun da emtia ve enerji fiyatlarında gerileme yaratması sürpriz değil. Hâttâ bunun beklentisi ile fiyat düşüşleri, mali araçlar (future ve opsiyon piyasaları) kanalıyla hızlı bir biçimde bugünden görülebilir.
Hem dış kredi olanaklarının azalması, hem de küresel ekonomik yavaşlama ile ihracat olanaklarımız ve ekonomik büyüme ivmesi yavaşlayabilecektir. Emtia ve enerji fiyatlarındaki gerilemenin de enflasyona katkısı olumlu olacaktır. Bu dış tablo ve olasılıklar dahilinde, içeride hâlâ enflasyon beklentileri hedefle uyumlu seyretmiyor. Merkez Bankası da bunun farkında. Hatta, bunun ücret ayarlamaları ve hizmet fiyatları kanalıyla enflasyondaki düşüş süreci yavaşlatabilme riski olduğunu, bunun da Banka'nın faizleri indirme sürecinde temkinli olmasını getirebileceği anlaşılıyor.
Herkes Merkez Bankası'nın uyguladığı para politikası faizini eleştiriyor. Ancak, bankanın işini kolaylaştıracak öneriyi getirmiyor; maliye politikasının sıkılaştırılmasını, reformların hayata geçirilmesini, ekonomik programın oluşturulmasını
Dış dünyada son 20 yılın en derin krizi 'yumuşatılmış' biçimde seyrederken, biz de bunları 'seyretmeyelim .
kaynak : Radikal ,Ugur Gurses
Değerlendirip değerlendirmemek size kalmış .
Dünya likidite koşulları değişiyor. Likidite miktarında aşırı azalmalar olmasa bile son dört yılda global finans piyasalarını etkisi altına alan şirket satın alma ve birleşme çılgınlığı sona erecek gibi. Diğer bir ifadeyle gelecek günlere de damgasını vurmaya hazırlanan söylemler arasında yer alan ve yatırımcılar arasında sık sık gündeme gelen sorunlar risk alma iştahını azaltacak ve Türkiye `de bundan doğal olarak etkilenecek. Nedir bu sorunlar ve sorular? Meşhur carry trade bitiyor mu, hedge fund`lar kapanıyor mu, Amerika `daki kredi kaygıları genele ne kadar daha yayılacak, konut kredileri kaynaklı riskler gerçekte ne kadar, vs. Gözüken o ki başta FED , ECB ve BOJ olmak üzere büyük merkez bankalarının yaptığı likidite enjeksiyonu sayesinde şimdilerde yatışmış gözüken piyasalar gelecek günlerde yeniden hareketlenebilir. Daha önceki yazılarımda belirttiğim gibi kredi risk miktarının henüz bilinmediği bir ortamda fiyatlama yapmak son derece zor oluyor. Peki bir Türkiye olarak bu işten nasıl etkileneceğiz.
İhracat performansımız olumsuz etkilenebilir: Dünya`da büyümenin iki motorundan biri olarak kabul edilen Amerika `da konut piyasasından kaynaklanan endişeler ve batıkların tüketici güvenini ve refahını vurması durumunda o bölgedeki büyüme ciddi şekilde zarar görecek. Belki Asya ekonomilerinin yüksek büyüme hızı dünyada bir resesyona izin vermeyecek, ama genel olarak büyüme performansında bir yavaşlama Türk mallarına dış dünyadaki talebi azaltabilir. Böyle bir durumda net olarak azalan ihracatın cari açığı artırması durumu ihracat için aramalı ithalat bağımlılığı nedeniyle belirgin şekilde gerçekleşmeyebilir, ama ülke ekonomisi için ihracat azalışı büyüme performansımız üzerinde olumsuz etki yapacak.
Gelişmekte olan piyasalara doğrudan yabancı sermaye girişi yavaşlabilir: Uluslararası finans kurumlarının hesaplamalarına göre 2006 yılında aralarında Türkiye `nin de bulunduğu gelişmekte olan piyasalara doğrudan yabancı sermaye olarak net 167 milyar dolarlık giriş gerçekleşti. Türkiye `nin bu girişin yaklaşık yüzde 12`sini aldığını da bir kenara koyalım. Eğer dünyada şirket satın alma ve birleşmelerinde bir sorun veya ciddi bir azalma yaşanırsa Türkiye `nin 2008 yılından itibaren doğrudan yabancı sermaye girişlerinde de bir yavaşlama olabilir, bu da cari açığın finansmanını zorlaştırır.
Türkiye daha az portföy yatırımı çekebilir: Her ne kadar yüksek faiz ve yüksek büyüme sayesinde portföy yatırımların bu kadar riske rağmen Türkiye `yi cazibe merkezi olarak algılama şekli devam ediyor olsa da, eğer yatırımcıların risk iştahında bir bozulma olması durumunda gelişmekte olan piyasaların çekeceği portföy yatırımlarında da azalma olabilir. Türkiye `nin cari açığını finanse etmesi açısından alın size bir zorluk daha.
Türk şirketlerinin yutrtdışı borçlanma şartları kötüleşebilir: Temkinli yaşamaya başlayan dünya likiditesi nedeniyle eskiden çok kolay ve uygun şekilde yurtdışı borçlanma gerçekleştiren Türk şirketlerinin dışarıdan finansman bulması zorlaşabilir. Cari açık finansmanı açısından bir olumsuzluk daha.
Yine de 2007`de cari açık finansman sorunu olmayacak: Tahminimize göre bu yıl Türkiye 35 milyar dolar civarında cari açık verecek. Finansman tarafına baktığımızda ise ilk sekiz aydaki doğrudan yabancı sermaye girişleri, Türk şirketlerinin yaptığı yurtdışı borçlanmaları ve portföy girişleri sayesinde 2007`de bir finansman sorunu olacağını düşünmüyoruz. Esasında 2008`de de çok büyük problem beklememekle birlikte değişen dünya düzeni nedeniyle finansman tarafındaki eski net tabloyu 2008 için görmekte zorlanıyoruz.
Kaynak :Dünya gazetesi ,Özgür Altuğ
ABD'deki kredi krizinin, küresel mali piyasa kanalı ile ülkemize de etkileri olacak. Etki denilince, hemen aklımıza kur-faiz-borsa gelmesin. Reel ekonomiye etkileri nasıl olacak? Ekonomik büyüme, ihracat, dış denge, enflasyon ne olacak? Merkez Bankası beklenen faiz indirimini yapabilecek mi?
En başta şunu hesaba katmak gerekiyor; ABD'deki kredi krizinin nasıl seyredeceği belirleyici temel unsur olacaktır. Şiddetli ya da ani çöküşler olmadığı sürece, krizin zamana yayılarak 'hazmedilmesi' olanaklı olduğu sürece, etkilerin ülkemize ulaşması ve de boyutu farklı olabilecek. Yani ülkemize yansıyacak etkinin şiddeti buna bağlı olacaktır. Ancak şurası kesin, kredi daralması ülkemizde de yaşanacak. Nasıl olmasın ki, ABD'de şirketlerin kısa vadeli finansman ihtiyaçları için ihraç ettikleri senetlerden olan 'commercial paper' miktarı, temmuz sonuna göre ağustos ayının üçüncü haftasının sonunda tam yüzde 7 azaldı. Bunun anlamı şu; ABD'deki bu krizde, şirketler finansman olanağı bulamadılar.
Bizim tahminimiz, ABD merkez bankası FED'in, bu krizin zaman içinde eriyerek şiddetinin azalmasını bekleyeceğidir. FED'in kısa vadeli hedefi, finansal istikrarın bozulmaması olacaktır. Bu sağlandığı sürece de, aldıkları riskleri yönetemeyenlerden 'batan batacaktır'
Ülkemizde de, dış kredi olanakları azalacak, sermaye hareketlerinde ülkeye gelen döviz girişlerinde azalış olacaktır. Son üç - dört yılda döviz arzı fazlası yaratan unsur olan; şirketlerin ve bankaların yurtdışından sağladıkları krediler azalacaktır. Bunun anlamı, başta çalışma sermayesi ve yatırım finansmanı amaçlı olarak kullanılan bu fonların miktarının azalacak olmasıdır. Kredi daralmasının başta ABD olmak üzere küresel bir ekonomik yavaşlamaya yol açması ise sürpriz olmayacak. Bunun da emtia ve enerji fiyatlarında gerileme yaratması sürpriz değil. Hâttâ bunun beklentisi ile fiyat düşüşleri, mali araçlar (future ve opsiyon piyasaları) kanalıyla hızlı bir biçimde bugünden görülebilir.
Hem dış kredi olanaklarının azalması, hem de küresel ekonomik yavaşlama ile ihracat olanaklarımız ve ekonomik büyüme ivmesi yavaşlayabilecektir. Emtia ve enerji fiyatlarındaki gerilemenin de enflasyona katkısı olumlu olacaktır. Bu dış tablo ve olasılıklar dahilinde, içeride hâlâ enflasyon beklentileri hedefle uyumlu seyretmiyor. Merkez Bankası da bunun farkında. Hatta, bunun ücret ayarlamaları ve hizmet fiyatları kanalıyla enflasyondaki düşüş süreci yavaşlatabilme riski olduğunu, bunun da Banka'nın faizleri indirme sürecinde temkinli olmasını getirebileceği anlaşılıyor.
Herkes Merkez Bankası'nın uyguladığı para politikası faizini eleştiriyor. Ancak, bankanın işini kolaylaştıracak öneriyi getirmiyor; maliye politikasının sıkılaştırılmasını, reformların hayata geçirilmesini, ekonomik programın oluşturulmasını
Dış dünyada son 20 yılın en derin krizi 'yumuşatılmış' biçimde seyrederken, biz de bunları 'seyretmeyelim .
kaynak : Radikal ,Ugur Gurses
Eşit İşe Eşit Kazanç
Yukarıdaki başlık şu anda gündemde olan bir konu .
Bizce de doğru .Aynı işi yapan insanların aynı ücreti alması gerekir .
Yalnız bir farkla ; Olabildiğince objektif performans değerlendirmeside yapılmalı ve ek bir performans zammı olmalı .
Bu genelde yapılmadığı için kamu ve özel sektörde performans düşük kalıyor ve sonuçta yeterince başarılı olunamıyor.Zaten düşükmü yüksekmi subjektif ölçülüyor ,bu durumda iş başarısına katkı açısından herhangi bir anlam ifade etmiyor.
Objektif Performansa bakanlar mı ? Onları her zaman sektörlerinin en başarılı firmaları olarak çevrenizde görebilirsiniz.
Bizce de doğru .Aynı işi yapan insanların aynı ücreti alması gerekir .
Yalnız bir farkla ; Olabildiğince objektif performans değerlendirmeside yapılmalı ve ek bir performans zammı olmalı .
Bu genelde yapılmadığı için kamu ve özel sektörde performans düşük kalıyor ve sonuçta yeterince başarılı olunamıyor.Zaten düşükmü yüksekmi subjektif ölçülüyor ,bu durumda iş başarısına katkı açısından herhangi bir anlam ifade etmiyor.
Objektif Performansa bakanlar mı ? Onları her zaman sektörlerinin en başarılı firmaları olarak çevrenizde görebilirsiniz.
27 Ağustos 2007 Pazartesi
Ar - Ge 'nin Önemi
Dünyada yaşanan büyük yarışta ancak katma değer yaratanlar başarıyı yakalıyor. Bunun için de Ar-Ge çok önemli. Ar-Ge'ye GSMH'sinin ancak yüzde 0,66'sını ayıran Türkiye ise bunun pek de farkında değil.
ALMANYA: GSMH’sinin yüzde 2,49’unu araştırma geliştirmeye (Ar-Ge) ayırıyor.
NORVEÇ: GSMH’sinin yüzde 1,75’ini Ar-Ge’ye ayırıyor.
JAPONYA: GSMH’sinin yüzde 3,15’ini Ar-Ge'ye ayırıyor.
ÇİN: GSMH’sinin yüzde 1,31’ini Ar-Ge’ye ayırıyor.
VE TÜRKİYE: Ar-Ge'ye GSMH'nin ancak yüzde 0,66’sını ayırabildi.
Uzun yıllar Koç Grubu'nda yöneticilik yapan İnan Kıraç'ın dergide yer alan görüşleri ise Türkiye'nin neden geç kaldığını özetliyor: "Günahlarımın başında Ar-Ge'ye yeterince önem vermeme konusu gelir. Eğer patronlarımı ikna etseydim Ar-Ge'ye daha fazla pay ayırabilirdim. 1970'li yıllarda Türkiye ile Güney Kore aynı seviyedeydi. Bugün bizi geçti. Aslında benim jenerasyonum mühendislik kısmına fazla önem vermedi. Kopyalamayı tercih etti."
OECD Bilim ve Teknoloji ve Sanayi Direktörü John Dryden, Türkiye'nin Ar-Ge ile yükselme konusunda çok geç kaldığını söylüyor.
Yıl 2007
Türkiye'nin Ar-Ge şampiyonu Arçelik
2006 yılında Türkiye'de Ar-Ge faaliyetlerine en çok parayı Arçelik harcadı. Net satış gelirleri içinde Ar-Ge harcamalarına en fazla kaynak ayıran sanayi kuruluşu ise BMC oldu.
Bizce planlı olursak hala şansımız var
kaynak : www.radikal.com.tr/haber.php?haberno=231142&tarih=27/08/2007
www.referansgazetesi.com/haber.aspx?HBR_KOD=75008&ForArsiv=1
ALMANYA: GSMH’sinin yüzde 2,49’unu araştırma geliştirmeye (Ar-Ge) ayırıyor.
NORVEÇ: GSMH’sinin yüzde 1,75’ini Ar-Ge’ye ayırıyor.
JAPONYA: GSMH’sinin yüzde 3,15’ini Ar-Ge'ye ayırıyor.
ÇİN: GSMH’sinin yüzde 1,31’ini Ar-Ge’ye ayırıyor.
VE TÜRKİYE: Ar-Ge'ye GSMH'nin ancak yüzde 0,66’sını ayırabildi.
Uzun yıllar Koç Grubu'nda yöneticilik yapan İnan Kıraç'ın dergide yer alan görüşleri ise Türkiye'nin neden geç kaldığını özetliyor: "Günahlarımın başında Ar-Ge'ye yeterince önem vermeme konusu gelir. Eğer patronlarımı ikna etseydim Ar-Ge'ye daha fazla pay ayırabilirdim. 1970'li yıllarda Türkiye ile Güney Kore aynı seviyedeydi. Bugün bizi geçti. Aslında benim jenerasyonum mühendislik kısmına fazla önem vermedi. Kopyalamayı tercih etti."
OECD Bilim ve Teknoloji ve Sanayi Direktörü John Dryden, Türkiye'nin Ar-Ge ile yükselme konusunda çok geç kaldığını söylüyor.
Yıl 2007
Türkiye'nin Ar-Ge şampiyonu Arçelik
2006 yılında Türkiye'de Ar-Ge faaliyetlerine en çok parayı Arçelik harcadı. Net satış gelirleri içinde Ar-Ge harcamalarına en fazla kaynak ayıran sanayi kuruluşu ise BMC oldu.
Bizce planlı olursak hala şansımız var
kaynak : www.radikal.com.tr/haber.php?haberno=231142&tarih=27/08/2007
www.referansgazetesi.com/haber.aspx?HBR_KOD=75008&ForArsiv=1
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)